아시아나항공이 하계 성수기 여객 호조와 기말 환율 하락에 따른 외화 환산 이익에 힘입어 올해 3분기 당기순이익 흑자 전환에 성공했다. 다만 국제 유가 상승에 따른 유류비 급증과 안전·서비스 투자, 대한항공과의 통합 준비 비용이 맞물리면서 영업손실이 이어졌다. 다음 달 대한항공과의 합병을 앞둔 가운데 아시아나항공은 노선 효율화와 기내 서비스 강화를 통해 연말 수익성 방어와 안정적인 통합 출범에 총력을 기울일 방침이다. 아시아나항공은 12일 공시한 분기보고서와 실적 참고자료를 통해 올해 3분기 별도 기준 매출액 1조 5262억원, 영업손실 1,790억원, 당기순이익 1,794억원을 기록했다고 밝혔다. 매출액은 전년 동기 대비 619억원 증가했으나 영업손실은 지난해 같은 기간(1,757억원 손실)보다 적자 폭이 33억원 소폭 확대됐다. 자회사 실적을 포함한 연결 기준 3분기 실적은 매출액 1조 8,189억원, 영업손실 1,824억원, 당기순이익 2,660억원으로 집계됐다. 여객 호조와 화물 재편 외형 성장은 여객 부문이 견인했다. 3분기 별도 기준 여객사업 매출은 전년 동기보다 1,116억원(9.7%) 늘어난 1조 2,671억원을 기록했다. 단거리 고수익 노선 확대와 하계 성수기 유럽 노선 증편을 통해 여객 단위당 수익성(Yield)을 18.1% 끌어올렸고 탑승률도 1.2%포인트 동반 상승했다. 데이터 기반의 탄력적인 노선 재편과 환승 수요 유치가 주효했다. 아시아나항공은 수요가 위축된 하와이 노선을 지난 7월 비운항으로 전환해 비용을 통제한 반면, 9월 일본 고베 신규 취항과 후쿠오카 증편을 단행해 단거리 노선 수익성을 높였다. 아울러 밀라노·부다페스트 신규 취항 및 바르셀로나 증편 등 유럽 노선 공급 확대와 추석·중추절 연휴가 겹친 중국 노선의 수요 회복이 실적 개선을 뒷받침했으며, 원화 약세 환경을 역으로 활용해 해외발 방한 수요와 인천 경유 환승 수요를 적극 흡수했다. 반면 3분기 별도 화물사업 매출은 지난해 8월 전용 화물기 사업부를 매각한 영향으로 전년 동기 대비 474억원 감소한 966억원에 머물렀다. 다만 에어제타(구 에어인천)에 화물기 사업을 넘긴 이후에도 여객기 하부 화물칸(벨리 카고)을 활용해 일본행 큐텐 물량 등 글로벌 전자상거래 수요와 대형 화주 고정 물량을 유치하면서, 글로벌 교역량이 늘어난 8~9월 화물 수익은 전년 동기 대비 110% 급증했다. 고유가·통합 비용 부담 매출 증가에도 영업적자가 이어진 가장 큰 원인은 유류비 부담이다. 중동 정세 불안 등에 따른 고유가 기조로 아시아나항공의 항공유 급유 단가는 지난해 갤런당 국내 213.84센트·해외 239.87센트에서 올해 3분기 국내 325.76센트·해외 365.78센트로 치솟았다. 이로 인해 3분기 별도 기준 유류비는 전년 동기 대비 1,472억원 불어난 5,907억원에 달했다. 여기에 안전 운항을 위한 정비일수 확대와 고객 서비스 제고를 위한 기내식 메뉴 개선, 기내 인테리어 및 라운지 업그레이드, 통합 준비 비용 등이 더해지며 수익성을 압박했다. 올해 1~9월 누적 기준으로는 별도 매출 4조 4,367억원, 영업손실 5,755억원, 당기순손실 3,869억원을 기록했으며, 연결 기준 누적 실적은 매출 5조 3,435억원, 영업손실 5,910억원, 당기순손실 3,929억원으로 집계됐다. 환율 효과와 재무 현황 3분기 당기순이익이 큰 폭의 흑자로 돌아선 것은 환율 하락 효과 덕분이다. 3분기 말 원·달러 결산환율이 1,402원에서 1,358원으로 내려가면서 4,604억원 규모의 외화환산이익이 발생해 영업손실을 상쇄하고 순이익을 전년 동기 대비 4,837억원 개선시켰다. 다만 누적 적자 영향으로 재무 부담은 지속되고 있다. 3분기 말 별도 기준 부채총계는 10조 1,317억원이며, 자본총계는 지난해 말 9,027억원에서 5,519억원으로 축소됐다. 이에 아시아나항공은 유동성 보강 및 운영자금 확보를 위해 지난 3일 이사회를 열고 국내외 금융기관으로부터 4,800억원을 신규 차입하고 2,500억원 규모의 한도대출을 연장하기로 결의했다. 합병 앞둔 4분기 전략 이번 3분기 보고서는 아시아나항공이 독립 법인으로서 내놓는 마지막 분기 성적표다. 아시아나항공은 오는 12월 16일을 합병기일로 최대주주인 대한항공(지분율 63.88%)에 흡수합병된 뒤 12월 17일 해산등기를 마칠 예정이며, 산하 저비용 항공사(LCC)인 에어부산과 에어서울도 진에어로의 통합 절차를 밟고 있다. 아시아나항공은 계절적 비수기 진입과 유가·환율 변동성이 예상되는 4분기에 수익성 중심의 공급 관리와 통합 시너지 창출에 역량을 집중할 계획이다. 수요 둔화가 전망되는 시애틀·다낭 노선을 지난 10월부로 비운항 전환한 대신 동계 강세 노선인 푸껫에 대형 단체 전세편을 유치해 수익을 보완하고, 지난 8월 52개 노선까지 넓힌 대한항공과의 공동운항을 지속 확대해 판매 네트워크를 강화한다. 기재 경쟁력과 고객 편의 제고 작업도 병행한다. 총 66대의 여객기 기단을 바탕으로 지난 9월 도입한 초고속 저궤도 위성 인터넷 '스타링크(Starlink)' 적용 기종을 꾸준히 늘리고, 인기 노선 '마일리지 전용기'와 '마일리지 나우' 프로모션, 'OZ 마일샵' 활성화 등을 통해 마일리지 사용처를 적극 확대할 방침이다. 화물 부문 역시 블랙프라이데이와 연말 쇼핑 시즌을 맞아 전자상거래 물량 및 반도체·인공지능(AI) 장비 등 고부가가치 화물을 집중 유치해 벨리 카고 마진을 극대화할 예정이다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

“그간 홍콩에서의 판매와 출발 고객에 상당 부분 의존했지만 이제 해외에서 홍콩으로 들어오는 고객을 더 확보하려 합니다. (그 차원에서) 한국은 제 첫 방문지입니다." 자넷 마오(Jeanette Mao) 홍콩 익스프레스 최고 경영자(CEO)는 12일 서울 성동구 성수동 언더스탠드 에비뉴에서 기자 간담회를 열고 이같이 말했다. 한국 취항 12년 만에 CEO 간담회를 연 배경에 대해서는 코로나19 이후에도 한국에서 여러 프로모션을 진행해 왔다며 국내 통합 진에어 출범과는 무관한 일정이라고 설명했다. 그는 “중요한 시장과 관계를 맺는다는 것은 항공편을 운항하는 것 이상의 의미가 있다"며 한국 여행객들의 소구점을 직접 듣고 싶다고 말했다. 이어 회사 측은 사업 현황과 한국 시장 전략을 소개했다. 홍콩 익스프레스는 2013년 홍콩 유일의 LCC로 전환했고 2019년 캐세이 그룹에 편입됐다. 2023년에는 로고와 항공기 도장 등 브랜드를 정비했다. 현재 일본·중국 본토·대만과 태국·베트남·말레이시아·필리핀 등 아시아 36개 목적지에 취항한다. 홍콩 거점의 경쟁력으로는 캐세이 퍼시픽의 전 세계 약 100개 목적지와 대만구(GBA) 6개 연계 도시까지 이어지는 연결망을 꼽았다. 대만구는 중국 광둥성과 홍콩·마카오를 아우르는 경제권이다. 한국 노선은 2014년 서울에서 시작해 부산·제주·대구로 넓어졌다. 현재 한국발 홍콩행은 인천 주 35편, 부산 15편, 제주 14편, 대구 4편 등 주 68편이다. 인천에서는 하루 최대 5편을 이른 시간부터 심야까지 배치하고, 대구에서는 홍콩 직항을 단독 운항한다. 회사 측에 따르면 한국·홍콩 노선의 공급 좌석은 올해 전년 대비 약 29% 늘었다. 현재 이 구간에 취항하는 11개 항공사 가운데 가장 많은 좌석을 공급하며 점유율은 약 3분의 1이다. 동북아시아 전체 여객 수송 실적에서 한국 노선이 차지하는 비중도 지난해 17.9%에서 올해 1~10월 21.4%로 높아졌다. 동남아시아 환승 수요도 겨냥했다. 인천발 항공편 중 홍콩에 오전 5시 30분 도착하는 편을 이용하면 회사가 운항하는 동남아 목적지로 연결할 수 있다. 부산·제주·대구의 오전 출발편으로도 말레이시아·필리핀·태국·베트남 등 8개 이상 목적지로 당일 환승이 가능하다는 설명이다. 고객 구성은 젊은 층과 온라인 이용자 중심이다. 항공권의 85% 이상이 온라인에서 예약되고, 공식 홈페이지·앱 등 직접 판매 채널 비중은 48%다. 39세 미만은 약 60%, 혼자 여행하는 승객은 40%, 커플 여행객은 31%로 소개됐다. 기내에는 QR코드를 활용한 네트워크 서비스를 도입해 승무원이 통로로 올 때까지 기다리지 않고 스마트폰으로 홍콩 현지 브랜드와 협업한 기내식과 상품을 주문할 수 있도록 했다. 보유 기단은 에어버스 A320·A321 계열 협동체 42대로, 이 가운데 29대가 neo 계열이다. 회사 측은 연료 효율이 높은 신형기가 탄소 배출과 운항 비용을 줄이는 기반이라고 소개했다. 발표를 마친 뒤 진행된 질의응답 시간에 본지는 좌석 공급 확대의 걸림돌로 지목된 프랫앤휘트니(P&W) 엔진 점검 문제가 해소됐는지, A320neo 가동률은 어느 정도 정상화됐는지, 신규 기재 도입과 한국 노선 증편 계획은 무엇인지에 대해 물었다. 마오 CEO는 엔진 정비로 항공기 5대가 지상에 머물러 있다고 답하면서도 “내년에는 새 항공기 8대를 인도받을 예정이어서 향후 공급과 성장에 자신이 있다"고 말했다. 자사의 공급 증가세가 한국·홍콩 시장 전체를 웃돈다고 강조했으나, 구체적인 가동률과 운항 중단 기재의 전면 복귀 시점은 제시하지 않았다. 추가 질의에서 그는 도입 기종이 각각 188석과 239석 규모의 A320neo·A321neo라며 내년 공급 능력이 두 자릿수 성장할 것으로 전망했다. 내년 이후 인도받을 전체 주문 물량은 기존 19대에 전날 투자·구매 계획을 발표한 3대를 더한 22대다. 본지는 모회사 캐세이 퍼시픽과 고객을 서로 빼앗지 않기 위한 고객층·운항 시간표 차별화 방안과 LCC 간 운임 경쟁 속 수익성 방어 전략도 질문했다. 마오 CEO는 캐세이 퍼시픽이 프리미엄·비즈니스·장거리 수요를, 홍콩 익스프레스가 합리적인 가격의 레저 수요를 주로 맡는다고 설명했다. 일부 노선이 겹쳐도 고객층과 연결망은 상호 보완한다는 입장이다. 두 항공사 사이의 구체적인 운항 시간표 차별화 방안은 별도로 제시하지 않았다. 수익성 확보 방안으로는 운항 효율을 높여 비용을 낮추고 인기 노선과 함께 틈새 목적지를 확보하는 전략을 제시했다. 홍콩발 노선을 단독 운항하는 목적지는 11개라고 밝혔다. 그는 “낮은 운임 자체보다 중요한 것은 가격에 걸맞은 가치"라며 “고객이 필요한 것에 대해서만 비용을 내고, 지불한 만큼의 경험을 얻도록 하는 것이 우리의 방식"이라고 말했다. 가격과 경험을 함께 살피는 한국 여행객을 위해 선택 서비스의 비용도 투명하게 제시하겠다는 취지다. 한국 시장에 대한 중장기 투자 계획으로는 브랜드 인지도 제고와 디지털 채널 개선을 꼽았다. 마오 CEO는 “가성비와 품질을 갖춘 LCC라는 점을 알리고 더 많은 한국 고객이 우리를 선택하도록 하는 데 투자할 것"이라며 지난해 6월 대구 취항 등 노선 확대가 10년 넘게 이어온 한국 시장 투자를 보여준다고 설명했다. 한국·홍콩 노선에서 한국 출발 고객 비중은 42%이며, 올해 1~10월 이 고객군은 전년 동기 대비 36% 증가했고 지난해 네이버페이·카카오페이를 도입한 데 이어 직관적이고 끊김 없는 예약 환경을 구축하겠다고 언급했다. 간담회 뒤 열린 국내 첫 오프라인 소비자 대상 브랜드 행사 '홍콩 갈 땐? 홍콩 익스프레스 항공' 개막식에는 홍콩 관광청·마카오 정부 관광청·클룩 관계자들과 객실 승무원들이 참여해 리본을 잘랐다. 홍콩 경제무역대표부·홍콩 무역발전국·캐세이 퍼시픽 등의 관계자들도 기념 촬영에 함께했다. 홍콩 거리를 재현한 포토존에는 네온 사인과 표지판을 배치했고, 옆에는 홍콩 관광청과 마카오 정부 관광청 부스를 마련했다. 홍콩식 밀크티를 맛보거나 마카오 여행 안내 자료와 기념품을 받을 수 있도록 했다. 만들기 공간에서는 홍콩을 떠올리게 하는 문양 세 가지를 골라 항공기 모양 키캡 키링을 제작하고, 14가지 도장을 활용해 자신만의 기념물을 꾸밀 수 있다고 안내했다. 항공사 로고와 빈백으로 꾸민 휴식 공간도 마련됐다. 주말에는 홍콩 고전 영화를 상영할 예정이다. 마오 CEO는 이 자리에서 “올해 1~10월 한국 노선 전체 이용객이 100만명을 넘어 전년 동기 대비 약 24% 늘었다며 고객의 신뢰에 부응해야 할 책임을 느낀다"고 밝혔다. 한국 여행객의 새로운 장소에 대한 호기심과 열정이 회사가 추구하는 탐험 정신과 맞닿아 있다고도 평가했다. 그는 “저렴한 운임에도 안전과 신뢰할 수 있는 운항, 친절한 서비스가 뒷받침돼야 한다며 모든 고객의 여정에서 이러한 기준을 일관되게 지키겠다"고 강조했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

진에어와 에어서울, 에어부산 등 대한항공 계열 저비용항공사(LCC) 3사의 합병이 정부 승인을 받았다. 이에 따라 내년 3월 17일부터 3개 항공사가 진에어를 중심으로 하나의 통합 LCC로 출범한다. 정부는 통합 과정에서 안전운항과 소비자 보호에 차질이 없도록 매월 준비 상황을 점검하는 한편, 김해공항 국제선 확대를 통한 부산 제2허브 육성 계획도 지속 관리할 방침이다. 국토교통부는 12일 진에어·에어서울·에어부산의 합병을 인가하면서 안전운항체계 구축과 소비자 보호 계획 이행 등을 조건으로 부과했다고 밝혔다. 이번 합병 인가로 대한항공 계열 항공사 통합 작업도 본격적인 마무리 단계에 접어들게 됐다. 올해 12월 17일 대한항공과 아시아나항공의 통합 대형항공사(FSC)가 출범할 예정인 가운데, 내년 3월 17일에는 대한항공 자회사인 진에어와 아시아나항공 자회사인 에어서울·에어부산이 통합 LCC로 출범한다. 공정거래위원회도 이번 합병과 관련한 기업결합 신고를 승인했다. 공정위는 합병 대상 3사가 모두 기업집단 한진의 계열사인 만큼 기업결합 심사기준상 경쟁제한성이 없는 것으로 추정된다고 판단했다. 국토부는 항공사업법에서 정한 면허 기준에 따라 합병 심사를 진행했다. 항공산업과 소비자, 고용, 법률, 회계 분야 전문가로 구성된 합병자문단의 자문을 비롯해 한국교통연구원과 회계법인의 전문 검토를 거쳐 관련 요건을 확인했다. 심사 결과 외국인의 사실상 지배 여부나 등기임원의 외국인 여부 등 법령상 결격사유는 확인되지 않았다. 자본금과 재무능력, 사업계획의 적정성 등 합병인가 요건도 충족한 것으로 평가됐다. 국토부는 최종 면허 자문회의를 거쳐 합병을 승인했다. 다만 통합 과정에서 발생할 수 있는 안전 문제와 소비자 불편을 예방하기 위해 이행 조건을 부과했다. 진에어는 통합 LCC 출범일까지 안전운항체계 변경검사와 해외 항공당국의 인허가를 완료해야 한다. 또 소비자 보호를 비롯해 합병 심사 과정에서 제출한 각종 계획의 이행 상황을 매월 국토부에 보고해야 한다. 국토부는 이를 토대로 통합 항공사 출범 준비 상황을 지속적으로 점검할 예정이다. 이번 합병에서는 에어부산의 기존 지역 기반을 유지하고 김해공항을 중심으로 부산의 항공 네트워크를 확대하는 방안도 주요 과제로 다뤄졌다. 진에어가 제출한 부산 제2허브 육성 계획에 따르면 김해공항 국제선 노선은 기존 28개에서 33개로 확대된다. 주간 국제선 운항 횟수도 281회에서 339회로 58회 늘어난다. 부산 거점 항공기를 확대하고 부산발 노선에 추가 투입하는 한편, 에어부산이 보유한 기존 인프라도 유지할 계획이다. 김해공항은 독립적인 항공기 정비 거점으로 육성한다. 인력 운영과 관련해서는 승무원과 정비사 등 전문인력 채용을 확대하고 지역 대학과의 산학협력을 강화하기로 했다. 기존 직원에 대한 고용승계를 추진하고 인위적인 구조조정도 배제한다는 방침이다. 국토부는 이 같은 계획이 지방공항 활성화에 기여할 것으로 보고 이행 여부를 지속 관리하기로 했다. 아울러 대한항공과 진에어 측에 에어부산이 부산 지역에서 차지하는 중요성을 고려해 부산시 등 지역사회와 긴밀히 소통하고, 제2허브 육성 계획을 충실히 이행할 것을 권고했다. 정부는 대한항공과 아시아나항공의 통합에 이어 계열 LCC 3사까지 합병하면서 국내 항공시장 경쟁구조에도 변화가 나타날 것으로 보고 있다. 특히 통합 진에어가 국내 최대 규모의 LCC로 출범하는 만큼 대형 항공사와 저비용항공사 시장에서 대한항공 계열의 영향력이 확대될 전망이다. 이에 국토부는 대한항공 계열 항공사의 규모 확대에 대응해 다른 LCC의 경쟁력을 강화하고 항공사 간 경쟁환경을 조성할 수 있는 방안도 검토하기로 했다. 박준상 국토부 항공산업과장은 “이번 대한항공 계열 대형 항공사와 저비용 항공사가 각각 통합 운영되는 과정에서 안전문제가 발생하지 않고, 소비자 편의가 저하되지 않도록 엄중히 관리·감독하겠다"고 밝혔다. 이어 진에어에 대해서는 “국내 최대 규모의 LCC가 되는 만큼 국제 항공시장에서의 경쟁력 확보와 더불어 국민의 항공교통 편의성이 증진될 수 있도록 할 것"을 당부했다. 장혜원 기자 dalgu@ekn.kr

한진그룹 항공 계열사들이 국내외 고객 서비스 평가에서 잇달아 1위에 올랐다. 지상 조업 계열사 한국공항은 ESG 평가에서 3년 연속 A등급을 유지했다. 계열사들은 공동 해양 정화 활동과 임직원 가족 초청 행사 등 환경 보호와 조직 문화 개선 활동도 이어갔다. 11일 한진그룹에 따르면 대한항공은 한국생산성본부의 국가고객만족도(NCSI) 조사에서 대형항공 부문 4년 연속 1위를 차지했다. 고객 만족도는 81점, 고객이 실제 경험한 서비스 수준을 나타내는 고객 인지품질은 82점을 받았다. 한국표준협회의 한국서비스품질지수(KS-SQI)에서는 항공사 부문 5년 연속 1위에 올랐다. 미국 USA투데이가 전문가 추천과 독자 투표로 선정하는 '2026년 10베스트 리더스 초이스 어워즈'에서도 비즈니스·일등석, 기내식, 객실 승무원 등 3개 부문 정상을 차지했다. 대한항공은 스타링크 기반 기내 와이파이 도입, 인천·로스앤젤레스 공항 라운지 개편, 델타항공과의 수하물 자동연결 서비스 확대 등을 추진해 왔다. 오는 12월 17일 통합 대한항공 출범에 대비해 시스템 통합과 임직원 교육, 조직문화 융합에도 집중하고 있다. 에어부산은 올해 KS-SQI 저비용항공사(LCC) 부문에서 10년 연속 1위를 기록했다. 서비스 정확성과 친절성, 이용 편리성 등 12개 평가 항목 가운데 11개에서 가장 높은 점수를 받았다. 공항 라운지 운영과 김해공항 국제선 신축 터미널 사용, 인천공항 제2여객터미널 이전 등을 통해 이용 환경을 개선했다. 매월 서비스향상위원회를 열어 고객 의견과 불만 원인을 분석하고 현장 개선 과제에 반영하고 있다. 국토교통부의 '2025 항공운송서비스 평가'에서도 국적 항공사 중 유일하게 국내·국제선 운항신뢰성 모두 '매우 우수' 등급을 받았다. 한국공항은 한국ESG기준원의 '2026년 ESG 평가'에서 국내 지상조업사 최초로 3년 연속 통합 A등급을 획득했다. 사회 부문은 2년 연속 A+등급을 유지했다. 노후 디젤 장비의 전동화, 장애인 운동선수·시니어 고용 확대, 협력사 개선 지원과 준법경영 체계 강화 등을 추진한 결과다. 계열사 공동 환경 활동도 진행됐다. 진에어·에어부산·에어서울은 지난 5일 제주시 한경면 검은모래해변 일대에서 해양 폐기물을 수거했다. 제주지방해양경찰청과 한국공항, 가톨릭아동청소년재단 관계자까지 100여 명이 참여해 폐플라스틱과 스티로폼, 폐그물 등을 치웠다. 세 항공사는 지난 3월 제주 곶자왈 합동 식수 행사에 이어 공동 사회공헌 활동을 이어가고 있다. ㈜한진은 창립 80주년을 맞아 지난 6일 서울 중구 본사에서 임직원과 가족 53명이 참여한 '패밀리데이'를 열었다. 자녀들이 부모의 근무 공간을 둘러보고 택배 보내기 등을 체험하는 프로그램을 마련했다. 한진은 유연근무제와 사내 동호회 지원, 가족 참여 행사 등을 통해 일과 가정의 양립을 지원하고 있다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

에어버스가 홍콩 캐세이 그룹으로부터 항공기 14대를 추가 수주했다. 기존 도입 계약에 후속 물량을 더하면서 캐세이 그룹의 기단 교체와 노선 확대를 지원한다. 에어버스는 캐세이 그룹과 A330-900 11대, A321neo 3대에 대한 추가 확정 주문 계약을 맺었다고 11일 밝혔다. A330-900은 캐세이 그룹이 2024년 발주한 30대에 이번 물량을 더해 총 확정 주문량이 41대로 늘었다. A321neo 3대는 2023년 주문한 A320neo·A321neo 32대에 추가되는 물량이다. 에어버스는 두 기종이 캐세이 그룹의 아시아·태평양 지역 운항을 뒷받침하고 장거리 노선의 항공기 배치에도 유연성을 제공할 것으로 보고 있다. 노선별 수요에 맞춰 공급 좌석을 조정하면서 연료 소비를 줄이고 기단 운영 효율을 높일 수 있다는 설명이다. 브누아 드 생텍쥐페리 에어버스 상용기 부문 세일즈 총괄 부사장은 “캐세이 그룹이 기존 A330ceo와 A320 계열을 운항해 온 점을 들어 이번 재주문이 항공사의 성장에 기여하는 두 제품군의 가치를 보여준다"고 평가했다. 이어 “A330-900과 A321neo가 다양한 운항 수요에 대응하고 기단 교체와 확장을 지원할 것"이라고 밝혔다. 캐세이 그룹은 이번 도입을 통해 허브 공항이 있는 홍콩의 항공 연결성을 강화할 계획이다. 알렉스 맥고완 캐세이 최고 운영·서비스 책임자는 “추가 발주가 기단 현대화와 규모 확대를 위한 조치"라며 “역내 노선 운항을 지원하는 동시에 장거리 항공편 운용의 유연성을 높일 것"이라고 설명했다. 에어버스의 A330-900은 통로가 두 개인 광동체 항공기 A330neo 계열이다. 롤스로이스 트렌트 7000 엔진을 탑재하며, 에어버스가 제시한 A330neo의 최대 항속거리는 8100해리, 약 1만5000㎞다. 객실에는 자체 '에어스페이스' 설계를 적용했다. 에어버스에 따르면 이전 세대 경쟁 기종 대비 연료 소비량과 이산화탄소 배출량, 운영 비용을 각각 25% 줄일 수 있다. A321neo는 단일 통로 항공기인 A320 계열 가운데 가장 큰 기종이다. 에어버스 측은 A320neo 계열이 이전 세대 단일 통로 항공기보다 연료 소비량과 이산화탄소 배출량을 최소 20% 줄일 수 있다고 설명했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

파라타항공이 운임 경쟁에서 탈피해 고객에게 차별화된 서비스와 편의성을 제공하는 대형 항공사(FSC, Full Service Carrier) 수준의 항공사로 도약하기 위해 서비스 전반의 경쟁력을 대폭 강화하고 있다. 취항 1주년을 맞아 항공기 기재 확충이 본궤도에 오름에 따라 출범 초기부터 내부적으로 지향해 온 FSC 사업 모델을 공식화하고 시장 내 정체성을 명확히 하겠다는 전략이다. 다만 초기 노선 확장과 기재 도입 과정에서 발생한 대규모 적자와 재무 부담을 해소하기 위해 모회사 위닉스의 전폭적인 지원에 더해 외부 투자 유치 작업에도 속도를 내고 있다. 10일 항공업계에 따르면 파라타항공은 저비용 항공사(LCC)가 아닌 FSC로 사업 방향성을 확정하고 비즈니스 클래스 서비스 강화·기내 편의 서비스 확대·고객 충성도 프로그램 도입 등 3대 핵심 분야를 중심으로 서비스 고도화에 나섰다. 별도의 일등석(퍼스트 클래스)은 두지 않는 대신 비즈니스석의 품질을 극대화해 이른바 '1등석 없는 대한항공' 수준의 프리미엄 서비스를 구현한다는 방침이다. 실제 모회사 위닉스의 공시에서도 이 같은 정체성 변화가 감지된다. 위닉스는 2024년 사업 보고서부터 2025년 3분기 보고서까지 항공 운송 자회사인 파라타항공을 '선진 독립형 LCC 모델', '새로운 시각의 글로벌 LCC 항공사'로 명시했지만 올해 3월 제출한 2025년도 사업 보고서에서는 'LCC 항공사'라는 표현을 삭제하고 'LCC와 FSC라는 기존의 이분법적 구조를 넘어선 새로운 시각의 글로벌 항공사'로 정의를 수정했다. 또한 브랜드 정체성 확립을 위해 출원 진행 중인 국내외 상표권·지적 재산권 건수도 2024년 말 23건, 2025년 1분기 35건, 반기 40건, 3분기 43건에서 2025년 말 기준 총 437건으로 대폭 늘렸다. ◇ 비즈니스석 서비스·인력 구성, 대한항공 수준으로 전면 확대 파라타항공은 프리미엄 수요를 흡수하기 위해 비즈니스 클래스 전담 승무원을 운영하고 전문 교육·평가를 통한 철저한 서비스 품질 관리에 나선다. 특히 기내 안전과 서비스의 질을 좌우하는 객실 승무원 편성 인원을 기존 FSC와 동일하게 맞췄다. 티웨이항공과 에어프레미아 등 중장거리 노선을 운항하는 주요 항공사들이 유럽 노선 등에 통상 9명의 승무원을 탑승시키는 것과 달리 파라타항공은 대한항공 미주 노선 기준과 동일하게 A330 기재 기준 10명 이상(10~11명)의 승무원을 투입하기로 결정했다. 기내식과 좌석 구성 역시 대폭 강화한다. 비즈니스 클래스 승객에게는 전채 요리·메인 요리, 디저트는 물론 주류 무제한 서비스까지 포함된 풀 코스 형태의 기내식을 대한항공과 동일한 구성으로 제공한다. 현재 운영 중인 A330-300 기종에는 180도로 눕혀지면서 약간의 경사가 있는 대한항공의 구형 프레스티지석과 동일한 형태의 좌석이 이미 장착돼있고 향후 신규 도입하는 기종에 따라 칸막이가 설치된 스위트(Suite) 형태의 좌석 도입 가능성도 열어두고 있다. ◇ 이코노미석까지 '무료 기내 와이파이' 제공…마일리지·VIP 등급제 도입 기내 편의 서비스의 핵심인 기내 와이파이 도입도 적극 추진 중이다. 당초 파라타항공은 비즈니스 클래스에만 와이파이를 무료로 제공하고 이코노미 클래스는 유·무료 여부를 다각도로 검토했으나 항공사 방향성을 FSC로 확립함에 따라 비즈니스 클래스뿐만 아니라 이코노미 클래스 승객까지 전 좌석 무료로 와이파이를 이용할 수 있도록 서비스 체계를 구축하기로 했다. 통상 기내 와이파이를 유료로 운영하는 LCC 업계와 확실한 차별화를 두겠다는 포석이다. 단골 고객 확보를 위한 고객 충성도 프로그램도 새롭게 도입한다. 항공편 이용 실적에 따라 마일리지를 적립하고 사용할 수 있는 제도를 마련하는 한편, 우수 고객 등급별로 차별화된 혜택을 제공하는 고객 우대 제도를 통해 장기적인 고객 락인(Lock-in) 효과를 거둔다는 계획이다. 이를 뒷받침하기 위해 파라타항공은 영업운송본부 산하에 △영업 전략팀(전사 전략·PRM 전략·화물 영업·여객IT·서비스기획 총괄) △네트워크 플래닝 팀(스케줄 수립·국토교통부 운항 허가 관리) △여객 영업팀(직·간판 영업·프로모션·고객 서비스 총괄) △마케팅팀(대리점 판촉·판매망 확대)을 두고 있다. 아울러 별도의 연구개발 조직 대신 신규 노선·관광 상품 개발, 가동률 제고, 부가 서비스 개발을 위한 유관 부서 협업체·태스크 포스(TF)를 가동하고 있다. ◇ 7~9호기 A330-300 중심 도입 추진…'중국발 미주 환승 수요' 정조준 FSC 체질 개선을 뒷받침할 기단 확대와 노선 확장 로드맵도 구체화됐다. 공시에 따르면 파라타항공은 지난해 에어버스 중대형기인 A330-200 2대(1호기 HL8709·294석, 3호기 HL8714·260석)와 중소형기인 A320-200 2대(2호기 HL8742·174석, 4호기 HL8741·174석) 등 총 4대를 우선 리스 방식으로 도입해 운항 기반을 다졌고 에어프랑스 등과 정비 계약을, 샤프에비에이션케이 등과 지상 조업 계약을, 삼성화재와 항공 보험 계약을 각각 체결해 안전 운항 체계를 구축했다. 파라타항공은 그동안 기재와 인지도가 부족해 대외적인 FSC 표방을 자제해 왔지만 현재 6호기까지 도입 계약을 완료한 데 이어 7·8·9호기 도입 계약과 검토 작업도 상당 부분 진척된 상태다. 추가 도입되는 7~9호기는 내년 5월 예정된 미주 노선 취항에 투입하기 위해 A330-300 기종 중심의 중고 리스기로 들여올 가능성이 높다. 회사 운영이 본궤도에 오르면 장기적으로 20~30대 규모까지 기단을 늘리는 방안도 자연스럽게 추진할 예정이나 구체적인 연도별 목표치는 시장 상황에 맞춰 단계적으로 설정할 계획이다. 노선 전략은 중국 노선을 통한 미주 환승 수요 확보에 초점이 맞춰져 있다. 회생 절차 종결 이후 2024년 11월 국내·국제 항공 운송 사업 변경 면허 신청과 2025년 2월 말 안전 운항 체계 변경 검사(AOC 갱신) 신청, 3월 비행 안전 문서 가인가를 거쳐 지난해 9월 김포~제주, 양양~제주 등 국내선 운항을 재개했고, 지난해 4분기 인천발 나리타·간사이·다낭·나트랑·푸꾸옥 등 국제선 노선을 확대했다. 지난 9일부터는 선전 노선 첫 운항에 나섰고 내년 1분기까지는 청두·충칭 등 이미 운수권을 확보한 중국 노선을 모두 띄울 계획이다. 현재 유럽 노선 진출 계획은 없고 내년 5월 미주 노선 취항에 앞서 중국 노선망을 촘촘히 구축해 중국발 미주행 환승 수요를 최대한 끌어모은다는 구상이다. 최근에는 에어프레미아 등과 한국항공협회에 정식 회원사로 가입했고 해외 항공사들과의 인터라인(노선 연계) 체결 검토 외에도 향후 성장 단계에 맞춘 글로벌 항공 동맹체(얼라이언스) 가입도 차근차근 추진할 방침이다. 한편 위닉스는 파라타항공의 항공기 임차를 위해 에어리스코퍼레이션(ALC Blarney Aircraft, 2700만 달러), 윌밍턴 트러스트(Wilmington Trust·2700만 달러), 중국계 리스사 3곳(Tianjin Yuqing Jike 3000만달러·톈진 위칭 하이지앙(2400만 달러)·광저우 난샤 위칭(2400만 달러) 등 5곳에 총 1억 3200만달러(약 1900억원, 보증 기간 최장 2032년 11월) 규모의 항공기 리스 지급 보증을 제공한 바 있다. 이 외에도 파라타항공 인수와 초기 운영을 위해 보유 금융 상품(DLS 등) 매각으로 274억원, 태국 라용 공장 매각으로 67억원을 조달한 데 이어 시흥 본사 토지·건물(420억원)과 미국 캘리포니아 물류센터(5700만달러)를 잇달아 매각하며 자금을 마련하기도 했다. 이처럼 자본 확충과 기재 도입 비용을 충당하기 위해 파라타항공은 현재 외부 투자 유치 작업을 지속적으로 진행하고 있다. 신규 투자 유치 과정에서 제3자 배정 유상증자 등을 통한 오너가의 지분 희석 가능성도 열려 있으나 구체적인 투자 방식이나 최종 딜은 아직 확정되지 않았다. 파라타항공 관계자는 “출범 초기부터 경력직 인력을 중심으로 주요 항공사들의 장점을 결합해 처음부터 LCC가 아닌 FSC 모델을 지향해 왔다"며 “취항 1주년을 기점으로 기단 확충과 외부 투자 유치를 차질 없이 진행하고 고품격 서비스를 본격적으로 선보이며 FSC로서의 입지를 굳히겠다"고 말했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

[편집자 주] 한진칼은 2013년 출범 이후 한진그룹 경영권 분쟁의 중심에 서 왔다. 행동주의 펀드의 지분 매집과 총수 일가의 분열에 이어 호반그룹의 최대 주주 등극까지 그룹의 지배 구조는 거듭 시험대에 올랐다. 대한항공과 아시아나항공의 통합을 앞둔 현 시점에서는 경영 안정성과 주주 권익을 함께 확보할 해법이 요구된다. 본지는 공시와 재무 자료를 토대로 한진칼이 경영권 위협에 노출돼 온 구조적 원인을 짚고 통합 항공사 시대에 필요한 지배 구조 개선 방향을 세 차례에 걸쳐 살펴본다. 대한항공과 아시아나항공의 통합을 앞둔 한진칼은 경영 안정의 근거를 새로 입증해야 한다. 항공 산업 재편을 위해 모였던 주주들이 통합 이후에도 같은 선택을 하도록 만들려면 사업 성과와 투자 수익, 공정한 의사 결정이 뒷받침돼야 한다. 지주사의 재무 여력이 개선된 지금은 그 자금을 어떻게 운용할지가 중요한 평가 기준이다. 대한항공은 지난 8월 12일 이사회에서 아시아나항공과의 합병을 승인했고 그 기일을 오는 12월 16일로 정했다. 통합 항공사 출범이 성큼 다가오고 있는 현재 한진칼은 통합 투자를 지원하면서 주주 환원과 산은의 투자금 회수, 호반의 향후 행보에 함께 대비해야 하는 과제를 안고 있다. ◇ 몸집 커진 항공사…지주사 현금과 주주 수익으로 연결해야 아시아나항공과의 통합을 앞둔 대한항공의 실적은 규모 확대와 수익 관리 과제를 함께 보여준다. 올해 상반기 별도 매출은 9조5350억 원으로 전년 동기보다 약 20.1% 늘었다. 영업이익은 7787억 원으로 약 3.8% 증가했다. 매출 증가 속도에 비해 이익 개선 폭은 작았다. 2분기에는 연료비 부담 등으로 영업이익이 전년 동기보다 감소했다. 매출 확대를 곧바로 한진칼의 배당 수입 증가로 연결하려면 중간 단계가 필요하다. 대한항공이 통합 비용과 항공기 투자, 차입금 상환을 감당하고도 현금을 남겨야 한다. 한진칼은 배당을 받는 주주이면서 자회사의 장기 경쟁력을 관리해야 하는 지주사다. 항공사의 투자 여력을 줄여 지주사 현금만 늘리는 방식은 장기 주주들의 지지를 약화할 수 있다. 한진칼 자체의 신용도는 개선됐다. 올해 반기 보고서에 기재된 회사채 등급은 A-이고 한국기업평가·NICE신용평가·한국신용평가가 2026년 정기 평가에서도 해당 등급을 부여했다. 칼호텔네트워크의 그랜드 하얏트 인천 웨스트 타워 매각은 1월 6일 완료됐다. 이는 지주사와 종속 회사의 재무 여력 개선 가능성을 판단할 이유로 작용한다. 현금 회수는 이미 지주사 재무제표에도 반영됐다. 칼호텔네트워크는 한진칼 차입금 2500억 원 가운데 1월 6일 2000억 원을 갚았고, 3월과 4월에 걸쳐 나머지 500억 원을 상환했다. 반기 말 대여금 잔액은 없는 것으로 확인된다. 자회사에 묶였던 자금이 실제로 돌아오면서 지주사의 자금 운용 여력이 커진 것이다. 한진칼의 상반기 별도 영업 활동 현금 흐름은 약 1078억 원 순유입이었다. 배당금 수취액은 약 918억 원이었고, 투자 활동에서는 종속 기업 대여금 2500억 원을 회수했다. 같은 기간 단기 금융 상품 2400억 원을 취득하고 유동성 사채 640억 원을 상환했다. 배당 의존도가 높은 사업 구조와 현재의 현금 확보 능력을 나눠 평가해야 하는 대목이다. 반복적으로 들어오는 배당과 일회성 대여금 회수를 구분하고 돌아온 자금을 부채 축소·투자·주주 환원에 배분할 기준을 세우는 것이 다음 과제다. 자금 운용의 예측 가능성이 높아질수록 주주가 경영진을 평가할 근거도 분명해진다. ◇ 협력 성과와 독립 이사회…주주들이 지지할 근거 만들어야 첫째, 주요 주주와의 협력을 경영 성과로 연결해야 한다. 델타항공과는 조인트 벤처(JV)의 수익성, 국내 기업과는 물류·판매·공급 협력의 실익을 제시하는 방식이다. 주주 관계를 개인 간 친분에 맡기면 경영진 교체와 투자 전략 변화 때 흔들리기 마련이다. 협력 계약의 성과를 이사회가 점검하고 거래 조건의 공정성을 검증해야 관계가 오래간다. 둘째, 이사회의 독립성을 실제 의사 결정에서 입증해야 한다. 올해 3월 주총에서는 이사 수 상한을 11명에서 9명으로 줄이고 감사위원 분리 선출을 1명에서 2명으로 확대하는 정관 개정 등이 승인됐다. 이 외에도 △독립 이사 명칭 변경 △집중 투표 배제 조항 삭제 △전자 주주총회 근거 마련도 포함됐다. 작년 8월 14일 사내 근로 복지 기금에 출연한 자기 주식 44만44주도 운영의 투명성을 평가할 대상이다. 직원 복지를 위한 자산이 어떤 기준으로 운용되고 의결권이 어떻게 결정되는지 설명할 필요가 있다. 독립이사 후보를 선정한 이유, 주요 거래의 심사 기준, 경영진 성과 평가를 주주가 확인할 수 있어야 한다. 복지 기금 출연 주식은 운용 목적과 의결권 결정 절차를 설명하고, 소수 주주가 제안한 이사 후보도 전문성과 이해 상충 여부에 따라 평가해야 한다. 경영진 교체 요구가 나올 때 이사회가 성과와 절차로 답할 수 있어야 반복되는 분쟁의 명분도 줄어든다. ◇ 회사·총수 재무 분리…산은 회수와 호반 협상 원칙 수립 필요성 셋째, 회사와 총수 일가의 재무 문제를 분리해야 한다. 회사는 통합 투자와 부채 상환, 적정 배당을 위한 현금을 관리하고 총수 일가는 개인 차입과 담보 비율을 관리하는 체계로 이뤄진다. 항공 업황 악화를 가정한 배당 감소·차입 상환 계획을 세우면 외부 충격이 지주사 유동성과 개인 담보 위험으로 연쇄 전이되는 것을 줄일 수 있다. 자사주 매입과 소각은 투자 여력과 적정 가치에 근거해 판단할 사안이다. 매입은 현금을 소모하고 소각은 잔존 주주의 지분율을 함께 높인다. 호반 측도 그 효과를 공유한다. 회사 자금을 투입하는 의사 결정은 전체 주주의 이익을 기준으로 설명돼야 한다. 브랜드 사용료와 자문 수익 확대도 실제 제공하는 서비스와 합리적인 가격이 뒷받침돼야 한다. 넷째, 산은의 회수 절차에 대비해야 한다. 매각 물량이 시장에 미치는 영향, 투자 계약 종료에 따른 권리·의무 변화, 새로운 주주의 사업 전략을 각각 검토할 필요가 있다. 공개적이고 공정한 매각 절차 안에서 통합 항공사의 장기 경쟁력과 투자금 회수를 함께 평가해야 한다. 특정 우군에게 넘기는 것을 전제로 짠 방어 계획은 정책 금융의 회수 목적과 충돌할 수 있다. 다섯째, 호반그룹과 협의할 창구를 열어 두되 거래 기준을 명확히 해야 한다. 한진칼 지분에 대한 호반그룹의 선택지는 △장기 보유 △주주 제안 △사업 협력 △지분 매각 등으로 나뉜다. 한진그룹 측은 요구의 내용을 검토하고 다른 주주에게도 적용할 수 있는 원칙으로 대응해야 한다. 대규모 지분 매각이 추진되면 매수자의 자금력과 거래 가격, 사업 계획이 관건이다. 경영권 안정을 위해 회사가 특정 주주의 고가 매각을 보장하는 구조는 새로운 주주 갈등을 만들 수 있다. ◇ 산은·호반·글로벌 동맹…통합 이후 세 갈래 경로 지분 구도와 사업 관계를 바탕으로 보면 향후 경로는 크게 세 가지다. 첫 번째는 산은의 단계적 회수와 기존 주주 연합의 유지다. 산은 지분이 여러 장기 투자자에게 분산되거나 기존 전략적 투자자에게 일부 이전되고, 현 경영진이 통합 성과를 입증하는 경우다. 이 경로에서는 정책 금융의 지원이 줄어드는 만큼 민간 주주를 설득할 실적과 배당 정책의 비중이 커진다. 두 번째는 호반의 추가 지분 확보와 이사회 진입이다. 호반이 산은 지분 10.58%를 모두 인수한다는 가정 아래 지분은 31.27%가 된다. 조 회장 측과 델타의 단순 합계 35.48%보다 낮지만 집중 투표와 다른 주주들의 선택에 따라 일부 이사 선임을 추진할 기반은 커질 수 있다. 이사회 참여를 거쳐 주요 의사 결정에 영향력을 확대하는 경로다. 세 번째는 글로벌 항공사와 국내 전략적 투자자 중심의 지분 재편이다. 델타항공 등 사업 파트너가 산은이나 호반의 매각 물량을 일부 인수하면 협력 관계와 지배 구조가 더 밀접해질 수 있다. 실제 거래에는 매수자의 투자 한도와 항공 관련 외국인 투자 규제, 경쟁 당국 심사 등 적용 요건을 검토해야 한다. 강해진 전략적 주주의 영향력을 이사회가 어떻게 조율할지도 과제가 된다. 세 경로의 공통 변수는 통합 대한항공의 성과와 한진칼 이사회의 신뢰다. 우호 주주는 투자 수익과 사업상 실익을 얻을 때 남고, 일반 주주는 공정한 의사 결정과 기업 가치 개선을 확인할 때 경영진을 지지한다. 한진칼이 구축해야 할 안정성은 주주가 바뀌어도 항공사의 투자·안전·서비스 전략이 흔들리지 않고, 경영 성과에 대한 책임은 분명하게 묻는 체제다. 그 체제가 자리 잡을 때 13년간 반복된 지분 전쟁의 비용도 줄어들 수 있다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

[편집자 주] 한진칼은 2013년 출범 이후 한진그룹 경영권 분쟁의 중심에 서 왔다. 행동주의 펀드의 지분 매집과 총수 일가의 분열에 이어 호반그룹의 최대 주주 등극까지 그룹의 지배 구조는 거듭 시험대에 올랐다. 대한항공과 아시아나항공의 통합을 앞둔 현 시점에서는 경영 안정성과 주주 권익을 함께 확보할 해법이 요구된다. 본지는 공시와 재무 자료를 토대로 한진칼이 경영권 위협에 노출돼 온 구조적 원인을 짚고 통합 항공사 시대에 필요한 지배 구조 개선 방향을 세 차례에 걸쳐 살펴본다. 한진칼의 경영권 경쟁은 외부 주주가 지분을 늘리고 기존 경영진이 새로운 우군을 확보하는 방식으로 전개됐다. KCGI와 반도건설, 조현아 전 대한항공 부사장이 결합한 3자 연합에 맞서 조원태 회장 측은 해외 항공사와 국내 기업의 지지를 확보했다. 한국산업은행(KDB)의 참여는 항공 산업 재편을 경영권 구도에 연결한 전환점이었다. 이달 초 호반그룹이 최대 주주에 오른 뒤에도 경영권의 향방은 여러 주주의 선택에 달려 있다. 공시에 나타난 보유 지분, 투자 합의에 따른 권리, 주총에서 행사할 수 있는 의결권을 함께 살펴야 현재 방어력과 남은 변수를 읽을 수 있다. ◇ KCGI에서 3자 연합까지…주총 승리 뒤에도 이어진 매집 KCGI는 2018년 11월 투자 목적 회사 그레이스홀딩스를 통해 한진칼 지분 9% 보유를 공시했다. 당시 조양호 회장과 특수 관계인 지분은 28.95%였다. 외부 펀드가 단기간에 주요 주주로 올라서면서 총수 일가의 지분과 경영 방식이 동시에 시장의 평가 대상이 됐다. 2019년에는 권홍사 회장이 이끄는 반도건설 측이 지분을 늘렸다. 여기에 조승연(개명 전 조현아) 전 대한항공 부사장이 합류하면서 KCGI·반도건설과의 3자 연합이 형성됐다. 조 전 부사장이 보유한 약 6.49%는 가족 내부의 지분에서 기존 경영진에 맞서는 표로 바뀌었다. 2020년의 표 대결은 보유 지분과 행사 가능한 의결권의 차이도 보여줬다. 그해 3월 정기 주주 총회에서 3자 연합의 의결권은 조현아 6.49%, KCGI 17.29%, 반도건설 5%를 합친 28.78%로 집계됐다. 주주 명부 기준일 이후 취득분과 반도 측 의결권 제한 등이 작용했다. 조 회장은 국민연금공단의 지지 등을 확보해 재선임됐다. 그해 말에는 상황이 달라졌다. 3자 연합이 45.23%, 조 회장 측 우호 지분이 41.40%로 추가 표 대결에 대한 긴장이 커졌다. 3월 주총에서 조 회장 측은 경영권 방어에 성공했지만 이후 외부 연합이 지분을 더 확보하면서 다음 주총의 승패를 장담하기 어려운 구도가 형성됐다. ◇ 판세 바꾼 산은…5000억 원 증자와 3000억 원 교환 사채 2020년 11월 산업은행은 대한항공의 아시아나항공 인수를 지원하기 위해 한진칼에 8000억 원을 투자하는 방안을 내놨다. 자금의 구성은 제3자 배정 유상증자 5000억 원과 교환 사채 3000억 원이었다. 8000억 원 전액을 신주 발행에 투입한 구조와는 차이가 있다. 신주 발행은 경영권 경쟁에도 직접 영향을 미쳤다. 기존 주주의 지분율이 희석되고 산은이 새로운 주요 주주로 등장하면서 3자 연합과 조 회장 측의 힘의 균형이 달라졌다. KCGI 측은 신주 발행을 막아 달라는 가처분을 신청하며 기존 경영진을 보호하기 위한 거래라는 취지로 맞섰다. 서울중앙지방법원은 같은 해 12월 1일 가처분을 기각했다. 대한항공의 아시아나항공 인수와 통합 항공사 경영이라는 사업상 목적, 이를 위한 자금 조달의 필요성이 판단의 중심이었다. 한진칼의 방어는 항공 산업 재편이라는 거래 목적을 법원에서 인정받으며 성립했다. 투자 합의는 산은의 위치를 더욱 선명하게 보여준다. 조 회장은 산은이 추천한 사외이사·감사위원 후보 선임을 위해 의결권을 행사할 의무를 부담한다. 산은에는 조 회장을 위한 의결권 공동 행사 의무가 부과돼 있지 않다. 조현민 ㈜한진 사장·이명희 정석기업 고문과 조 회장 사이에는 별도의 공동 보유 합의가 기재돼 있다. 이처럼 가족 간 의결권 약정과 산은의 권리는 방향부터 다르다. 산은과 맺은 담보 계약은 성격이 또 다르다. 조 회장은 2020년 투자 합의의 위약벌·손해 배상 채무를 담보하기 위해 보유 주식을 제공하고, 주식 처분에 산은의 동의를 받기로 했다. 반기 보고서에는 기존 금융 회사 담보가 해제되는 주식에도 산은의 근질권을 설정할 의무를 기재돼 있다. 금융 회사 대출을 상환해도 투자 합의에 따른 주식 처분 제약이 남을 수 있는 구조다. 한진칼도 투자 합의의 중요 조항을 위반하면 5000억 원의 위약벌과 손해 배상 책임을 부담한다. 이를 담보하기 위해 대한항공 유상증자로 취득한 4521만8952주에 질권을 설정하고 처분 권한을 산은에 위임했다고 공시했다. 산은의 참여는 경영 체제에 안정성을 제공하는 동시에 계약 이행을 감독하는 장치로 작동한다. 산은의 현재 지분 10.58%는 정책 목적과 투자금 회수라는 두 과제를 함께 안고 있다. 통합을 지원하기 위해 참여한 주주인 만큼 매각 시점과 상대방, 회수 가격이 향후 지배 구조의 주요 변수가 된다. 현 경영 체제가 이 지분의 영구적인 지지를 전제로 움직일 경우 또 다른 취약점을 떠안게 된다. ◇ 7만5134주로 뒤집힌 순위…우호 지분과 실제 표결력의 차이 지난 4일 최대 주주 변경 공시에 따르면 호반건설 외 3인은 보통주 1381만4053주, 20.69%를 보유했다. 조 회장 외 18인은 1373만8919주, 20.58%다. 격차는 7만5134주다. 호반산업의 보유량이 11만2145주에서 47만1524주로 35만9379주 늘면서 합산 순위가 바뀌었다. 이와 관련, 한진칼은 잔고 증명서와 호반그룹 측 통보를 통해 지난 3일에서야 변경 사실을 확인했다고 밝혔다. 공시의 지분 인수 목적은 여전히 '단순 투자'로 남아있다. 조 회장 개인의 보유량은 386만6745주, 5.79%다. 20.58%에는 가족과 함께 정석인하학원·정석물류학술재단·일우재단, 대한항공 자가 보험·사우회, 한진칼 사내 근로 복지 기금 등이 포함돼 있다. ◇ 델타항공·펀드·재단 지분…보유량과 의결권 나눠서 봐야 조 회장 측에 델타항공 14.90%를 더하면 35.48%다. 국내 기업 보유분 가운데 △LX판토스 3.83% △이마트 1.60% △GS리테일 1.50% △네이버 0.99%를 합치면 7.92%가 추가된다. 이 주주들이 모두 같은 방향으로 투표한다는 가정 아래 합계는 43.40%다. '51.40% 방어선'이라는 계산은 여기에 사모 펀드 지분을 8%로 가정해 더한 값이다. 최대 주주 변경 공시와 올해 반기 보고서에는 이 합계를 확정 공동 의결권으로 제시한 내용이 없다. 최근 대신자산운용과 유진자산운용 두 펀드가 보유해 온 물량은 601만9892주, 약 9%로 나타났다. 해당 펀드에는 현대차·기아·SK에너지·이마트 등 국내 기업이 출자했고 2023~2025년 정기 주총에서 이사회 제안 안건에 찬성한 이력도 확인된다. 향후 의결권은 운용 주체의 판단과 펀드 계약, 투자금 회수 일정에 따라 결정되지만 과거의 찬성 이력은 방어력을 판단하는 중요한 근거다. 재단 지분에는 별도의 법적 제한도 걸려 있다. 반기 보고서는 6월 말 정석인하학원·정석물류학술재단·일우재단 보유 보통주 203만9008주를 공정거래법에 따라 의결권이 제한되는 주식으로 분류했다. 이후 매수로 11월 공시상 세 재단의 보유량은 212만4965주로 늘었다. 아울러 감사위원 선임의 의결권 제한과 집중 투표 적용 여부는 이사회 진입 가능성을 달리 만들어 주총 안건에 따라 표 계산도 달라진다. 한진칼은 올해 3월 집중 투표 배제 조항 삭제를 승인했고 관련 개정은 올해 9월 10일 이후 최초로 이사 선임을 위한 주총을 소집하는 경우부터 적용된다. 델타항공과의 이해 관계는 보다 장기적이다. 대한항공과 델타항공은 2018년부터 태평양 노선 조인트 벤처(JV)를 운영해 왔다. 노선 연결과 공동 영업의 성과는 기존 경영 체제를 지지할 사업상 유인이 된다. 국내 기업들 역시 물류·유통·항공유 공급 등 거래 관계를 갖는다. 이런 관계가 안정적으로 유지될 때 우호 지분은 힘을 발휘한다. 한진칼의 방어력은 총수 일가가 직접 소유한 주식의 범위를 넘어 확장됐다. 그만큼 항공 동맹의 사업 성과, 펀드의 회수 계획, 산은의 정책 판단이 경영 안정에 미치는 영향도 커졌다. 현재의 주주 연합을 유지하는 과제는 통합 항공사 출범 이후 각 주주에게 어떤 성과를 제시할 수 있느냐로 이어진다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

[편집자 주] 한진칼은 2013년 출범 이후 한진그룹 경영권 분쟁의 중심에 서 왔다. 행동주의 펀드의 지분 매집과 총수 일가의 분열에 이어 호반그룹의 최대 주주 등극까지 그룹의 지배 구조는 거듭 시험대에 올랐다. 대한항공과 아시아나항공의 통합을 앞둔 현 시점에서는 경영 안정성과 주주 권익을 함께 확보할 해법이 요구된다. 본지는 공시와 재무 자료를 토대로 한진칼이 경영권 위협에 노출돼 온 구조적 원인을 짚고 통합 항공사 시대에 필요한 지배 구조 개선 방향을 세 차례에 걸쳐 살펴본다. 한진그룹의 경영권 분쟁은 같은 자리에서 되풀이됐다. 항공기를 운항하는 대한항공도, 물류 현장을 움직이는 ㈜한진도 아닌 그룹 최상단의 한진칼이다. 2013년 지주회사 출범으로 출자 구조가 정리되자 그룹을 지배하기 위해 확보해야 할 주식도 선명해졌다. 총수 일가의 지분은 과반에 못 미쳤고 상속과 가족 간 갈등은 그 지분의 결속력까지 약화했다. 외부 자본은 이 틈으로 들어왔다. 2018년 행동주의 펀드 KCGI의 등장에서 2020년 3자 주주 연합의 공세, 2026년 호반그룹의 최대 주주 등극까지 이어진 흐름에는 △지배력의 최상단 집중 △총수 일가의 자금 제약 △가족 지분의 분열 △자회사에 의존하는 현금 흐름 △그룹 규모에 비해 좁은 지분 인수 창구 등 다섯 가지 상황이 이어져 잇다. 한진칼의 13년은 이 구조가 외부 주주의 전략과 맞물린 과정이었다. ◇ 사라진 순환 출자, 한진칼로 집중된 지배력 대한항공은 2013년 8월 1일 인적 분할을 통해 항공 운송 사업을 영위하는 존속 회사와 투자 부문을 맡는 신설 회사 한진칼로 나뉘었다. 당시 분할 비율은 순자산 기준 대한항공 약 80.54%, 한진칼 약 19.46%였다. 기존 주주가 두 회사 주식을 나눠 갖는 방식이어서 분할 자체로 총수 일가의 자금이나 지분이 새로 늘어나는 구조는 아니었다. 이후 지주 회사 체제의 요건을 갖추는 작업이 이어졌다. 한진칼은 대한항공 주식을 현물 출자받고 신주를 발행하는 방식으로 자회사 지분을 확보했다. 2014년 관련 증권 신고서는 당시 공정거래법상 상장 자회사 지분 보유 요건인 20% 충족을 거래 목적으로 제시했다. 항공 사업과 투자 기능을 분리한 뒤 한진칼을 중심으로 계열사 지분을 재배치한 것이다. 순환 출자 정리도 단계적으로 진행됐다. 분할 이후 남아 있던 '㈜한진→한진칼→정석기업→㈜한진'의 고리는 ㈜한진이 2014년 12월 한진칼 지분을 전량 매각하면서 끊겼다. 2015년에는 정석기업 투자 부문과 한진칼의 합병, ㈜한진의 대한항공 지분 매각 등이 이어졌다. 지주 회사 전환에 따른 유예 기간 안에 수직적인 출자 구조를 갖추기 위한 조치였다. 이 변화는 지배 구조의 투명성을 높이는 동시에 총수 일가가 의존하던 계열사 간 지분 연결을 줄였다. 지주 회사 규제는 자회사의 계열사 지분 보유 방향과 범위를 제한한다. 과거처럼 아래 계열사가 위 회사 주식을 보유하며 지배력을 받치는 방식에는 제약이 생겼다. 기존 지분을 매각한 만큼 해당 계열사를 통해 행사하던 표도 사라졌다. 새 체제에서는 한진칼 주주총회가 그룹 경영권의 핵심 관문이 됐다. 총수 일가는 직접 보유 지분과 외부 주주의 지지를 결합해야 했고, 인수를 노리는 투자자는 한진칼에 매입 자금을 집중할 수 있게 됐다. 지주회사 전환이 드러낸 약점은 최상단 지분의 부족을 보완할 안정적인 주주 기반을 함께 갖추지 못한 데 있었다. ◇ 상속세와 담보 대출…지분 지키기에 먼저 쓰인 돈 2019년 4월 조양호 선대 회장의 별세는 지분 승계와 자금 조달을 동시에 요구했다. 당시 유족의 상속세는 약 2700억 원으로 알려졌다. 유족은 첫 납부와 이후 5년에 걸친 연부연납을 선택했다. 주식을 상속받아도 세금은 현금으로 납부해야 했고, 보유 지분을 팔면 경영권 기반이 줄어드는 상황이었다. 주식 담보는 이 간극을 메우는 수단이었다. 2020년 7월 기준 조원태 회장의 한진칼 보유 지분 6.52% 가운데 담보가 설정된 지분은 4.64%로 보유량 대비 약 71%였다. 금융 회사에 맡긴 주식은 주가가 떨어질 때 위험이 커진다. 계약상 담보 유지 비율을 충족하지 못하면 추가 담보나 대출 상환을 요구받을 수 있고, 이를 이행하지 못하면 담보 처분으로 이어질 수 있다. 반대로 주가 상승은 기존 담보의 가치를 높이지만 경영권 방어를 위한 추가 매입 비용도 끌어올린다. 하락기에는 담보 관리, 상승기에는 매수 자금이 부담으로 작용하는 구조다. 상속세 납부와 대출 상환에 현금을 배분해야 하는 총수 일가와 투자금 대부분을 주식 매입에 투입할 수 있는 외부 펀드의 출발점은 달랐다. 경영권을 유지하기 위해 지분을 팔지 않으려 할수록 차입 의존도가 높아지고 차입이 늘수록 새 주식을 살 여력이 줄어드는 문제가 발생했다. 유족의 조양호 회장 상속 관련 세금 납부는 2024년 마무리됐다. 올해 반기 보고서에는 이후 체결한 세무서 연부연납 담보 계약과 은행·증권사 대출 담보 계약이 별도로 기재돼 있다. 상속세는 분쟁이 격화하던 시기에 총수 일가의 현금 사용처를 묶어놨다. ◇ 가족 지분의 균열…결속력 약화에 보유량도 줄어 총수 일가의 지분을 하나의 안정된 지배 지분으로 보는 전제도 흔들렸다. 조승연(개명 전 조현아) 전 대한항공 부사장이 약 6.49%의 지분을 갖고 KCGI·반도건설과 손잡은 사건은 가족 간 승계 갈등이 그룹 경영권 분쟁으로 이어질 수 있음을 보여줬다. 가족 주주 한 명의 이탈은 방어 진영의 지분을 줄이는 동시에 상대편 지분을 늘린다. 같은 주식이 양측 격차에 미치는 효과가 큰 이유다. 가족 합산 지분을 하나의 안정된 지배 지분으로 간주했던 체제에서 승계 갈등은 곧 그룹 전체의 경영권 위험으로 번졌다. 지난 4일에 공시된 주식 변동 신고서는 가족 지분 축소의 누적 결과도 보여준다. 직전 보고일인 2021년 9월 15일과 비교해 조 회장 측 보통주 보유량은 1622만6376주에서 1373만8919주로 248만7457주 줄었다. 지분율은 24.31%에서 20.58%로 낮아졌다. 이 때 가족의 매도와 재단의 매수, 사우회 등의 신규 보고가 함께 반영됐다. 개별 내역에서 조 전 부사장의 보통주는 298만4894주에서 4339주로, 이명희 정석기업 고문의 보통주는 314만1137주에서 121만8712주로 감소했다. ◇ 배당으로 버티는 지주사…외부 자본은 '그룹의 열쇠'를 샀다 현금 흐름에서도 자회사에 대한 의존도가 높다. 올해 상반기 한진칼의 별도 매출에서 배당금은 73.7%, 상표권 사용료는 23.1%를 차지했다. 두 항목의 합계는 96.8%다. 배당 수입이 상반기에 집중되는 계절성을 고려해도 자회사 실적과 배당 결정에 대한 높은 의존도가 드러난다. 대한항공이 이익을 내더라도 항공기 도입과 정비, 부채 상환, 통합 비용에 먼저 현금을 배분하면 지주사로 올라오는 배당은 달라진다. 항공 업황이 나빠질 때 자회사와 지주사의 재무 여력이 함께 약해질 수 있다는 뜻이다. 여기에 총수 일가의 개인 자금 사정까지 겹치면 경영권 분쟁 대응에 쓸 수 있는 자금의 선택지가 좁아진다. 외부 자본이 주목하는 지점은 지배력의 가치와 인수 대상의 규모 사이에 생기는 차이다. 투자자가 대한항공과 물류·호텔 계열사의 자산을 하나씩 인수하려면 막대한 자금이 든다. 최상단 한진칼의 지분을 확보하면 그보다 좁은 창구를 통해 그룹의 이사회 구성과 사업 방향에 영향력을 행사할 기회를 얻는다. 항공·물류망과 브랜드, 부동산을 함께 바라보는 투자자에게 지주사 지분은 매력적인 진입로다. 이른바 '트로피 자산'의 유인도 여기에 있다. 국적 항공사를 거느린 그룹의 상징성과 사업 기반은 지주사 주식의 투자 가치에 경영권 프리미엄을 더한다. 저평가 구간에서는 자산 가치 재평가를, 분쟁 구간에서는 지배력 확보를 기대하는 자금이 유입될 수 있다. 지분 경쟁이 주가를 끌어올리면 다음 매수자의 비용도 함께 높아진다. 한진칼은 지주사 전환으로 그룹 지배의 입구를 하나로 모았지만 그 입구를 안정적으로 관리할 주주 관계와 승계 체계를 충분히 갖추지 못했다. 상속세는 자금 여력을 제약했고, 가족의 분열은 외부 연합에 표를 보탰다. 반복된 분쟁의 해법 역시 총수 개인의 지분 매입을 넘어 주주들이 기존 경영 체제를 지지할 이유를 지속적으로 만드는 데서 찾아야 한다는 지적이 나오는 이유다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

호반그룹에 한진칼 최대 주주 자리를 내준 조원태 한진그룹 회장이 370억 원 규모의 주식 매입으로 반격에 나섰다. 그룹 지주회사의 최대 주주가 외부 기업으로 바뀌면서 구겨진 체면을 되찾겠다는 행보다. 조 회장 측이 해외 항공사·국내 기업·사모펀드를 통해 구축한 우호 관계를 고려하면 호반이 넘어야 할 문턱은 최대 주주 등극 때와는 차원이 다르다. 호반이 실제 경영권을 확보하려면 추가 지분 매입과 함께 기존 경영진을 지지해 온 주주들을 설득해야 한다. 산업은행 지분을 전량 인수하더라도 다른 주주의 지원이 필요하고, 급등한 주가는 추가 매입 비용까지 끌어올리고 있다. 현재의 주주 구도와 제휴 관계가 유지되는 한 호반의 단독 경영권 인수는 현실성이 낮다는 분석이 나오는 배경이다. ◇ 7만5134주로 갈린 최대 주주…조원태, 370억 원으로 재역전 추진 8일 한진칼의 공시에 따르면 호반건설과 계열사 3곳은 보통주 1381만4053주, 지분 20.69%를 보유하고 있다. 조 회장과 특수 관계인 18명의 보유량은 1373만8919주, 20.58%다. 양측 격차는 7만5134주로, 공시된 지분율 기준 0.11%포인트(p)다. 순위를 바꾼 계열사는 호반산업이다. 호반건설과 호반호텔앤리조트, 호반의 보유량은 유지된 반면 호반산업이 장내에서 35만9379주를 추가 매수하면서 그룹 합산 지분이 조 회장 측을 넘어섰다. 한진칼은 호반 측 통보를 받아 최대 주주 변경을 공식 확인했다. 조 회장은 이에 앞서 지난 2일 보통주 32만5000주를 주당 11만4000원, 총 370억5000만 원에 취득하는 거래 계획을 공시했다. 예정된 물량이 특수 관계인 외부에서 유입되고 다른 지분 변동이 없다면 조 회장 측 보유량은 1406만3919주, 약 21.07%로 늘어난다. 호반을 다시 앞설 수 있는 규모다. 거래 계획 기간은 12월 3일부터 내년 1월 1일까지다. 조 회장 측은 이번 대응으로 지주회사 최대 주주라는 상징성을 되찾을 수 있다. 직접 보유 지분의 근소한 우위와 그룹을 움직이는 지배력 사이에는 상당한 간극이 있다. 호반이 최대 주주라는 이름을 얻었다면, 조 회장 측은 기존 이사회와 주요 주주들의 지지를 바탕으로 경영권을 유지하는 구도다. ◇ 델타에서 국내 대기업까지…사업 협력으로 다져진 우호 관계 한진 측 방어력의 핵심은 지분 14.90%를 보유한 델타항공이다. 조 회장 측 20.58%와 델타 지분을 합치면 35.48%로 호반보다 14.79%p 높다. 델타가 현 경영진을 지지한다는 전제 아래 두 주주의 합계만으로도 호반의 직접 보유 지분을 크게 웃돈다. 델타는 대한항공과 2018년부터 태평양 노선 조인트 벤처를 운영하는 핵심 사업 파트너다. 지분을 매각하거나 새로운 경영 주체를 지지할 때에도 주식 매매 차익과 함께 노선 협력과 연결망, 공동 사업의 안정성을 고려할 유인이 있다. 호반이 델타의 선택을 바꾸려면 경영권 변화가 델타에 어떤 추가 이익을 줄 수 있는지 제시해야 한다. 기존 협력 관계의 안정성과 수익성을 뛰어넘는 제안이 필요한 셈이다. 주식을 사들일 자금에 더해 항공 사업의 파트너를 설득할 전략까지 갖춰야 한다는 의미다. 국내 기업들이 출자한 사모펀드도 한진 측 방어력을 뒷받침한다. 대신자산운용과 유진자산운용이 운용하는 두 펀드는 한진칼 주식 약 602만 주를 보유해 왔다. 지분 약 9%에 해당하는 물량으로, 현대차·기아·SK에너지·효성·이마트·HD현대오일뱅크 등이 출자 기업으로 거론된다. 두 펀드는 2023~2025년 정기 주주총회에서 이사회가 제안한 안건에 찬성표를 행사해 왔다. 이들 출자 기업은 항공유 공급과 물류, 시설관리 등에서 한진그룹과 사업적 접점이 있다. 주가 상승에 따른 투자 수익과 기존 거래 관계의 실익이 함께 작용하는 구조다. 호반으로서는 여러 기업의 이해관계가 얽힌 주주 구도를 상대해야 한다. 직접 주식을 보유한 기업으로는 LX판토스·이마트·GS리테일·네이버 등이 있다. 이들 기업과 해외 항공사, 산업은행 등을 포함한 조 회장 측 우호 지분은 53.98% 이상으로 추산된다. 우호 주주들이 같은 방향으로 의결권을 행사하는 상황을 가정한 수치다. 호반이 경영권을 확보하려면 해당 주주들의 선택을 바꿔야 한다. 조 회장 측 직접 보유 지분을 0.11%p 앞서는 데 필요한 자금과 사업 관계로 연결된 주주들을 설득하는 데 필요한 비용·전략은 규모부터 다르다. ◇ 산은 지분 사들여도 31.27%…이사회 확보까지 남은 문턱 산업은행의 한진칼 지분 10.58%는 중장기적으로 가장 큰 변수다. 산은은 대한항공의 아시아나항공 인수를 지원하기 위해 한진칼 유상증자에 5000억 원을 투입했다. 향후 투자금 회수 과정에서 이 지분이 누구에게 넘어가느냐에 따라 주주 구도가 달라질 수 있다. 호반이 산은 지분 전량을 확보하면 지분율은 31.27%로 높아진다. 조 회장 측과 델타가 함께 의결권을 행사한다고 가정한 35.48%보다 4.21%p 낮다. 국내 기업이나 펀드가 기존 경영진 지지를 유지한다면 넘어야 할 격차는 더 커진다. 산은 지분 인수에는 매각 결정과 매수자 선정이라는 선행 절차가 필요하다. 산은은 투자금 회수와 절차의 공정성, 항공산업 재편 상황 등을 함께 고려해야 한다. 호반으로서는 매입 자금 확보에 앞서 거래 기회부터 기다려야 하는 구조다. 이사회 진입도 별도 과제다. 호반은 주주총회에서 이사 후보를 내세워 필요한 지지를 얻어야 한다. 집중 투표를 활용하더라도 선임 인원과 후보 수, 다른 주주들의 투표 전략에 따라 결과가 달라진다. 감사위원 선출에는 일반 이사와 다른 의결권 제한도 적용된다. 일부 이사의 선임과 이사회 전반의 지배력 확보는 다른 단계다. 이사회에 진입한 뒤에도 주요 의사 결정을 주도하려면 추가적인 지지가 필요하다. 현재 우호 관계가 유지된다면 호반은 지분 확보와 주총 표 대결이라는 두 과제를 동시에 풀어야 한다. ◇ 주가 오를수록 비싸지는 인수…평가 이익과 현금화 사이의 간극 주가 급등도 호반의 추가 지분 확보에 부담이다. 한진칼은 지난 3일 종가 17만5200원 기준 보통주 시가총액이 약 11조7000억 원에 달했다. 이 가격으로 보통주 지분 1%를 추가 확보하는 데 필요한 자금은 약 1170억 원이다. 산은 보유 주식 706만2146주의 평가액도 약 1조2373억 원이다. 대량 매입 과정에서 가격이 오르거나 별도의 프리미엄이 붙으면 필요한 자금은 더 늘어난다. 호반은 기존 투자에서 얻은 평가이익과 별개로 추가 매입에 투입할 현금을 마련해야 한다. 기업 가치와 주가의 괴리를 지적하는 분석도 나온다. iM증권의 사업 부문별 가치평가에 따르면 한진칼의 적정 시가 총액 추정치는 약 3조3000억 원이다. 대한항공과 한진 등 상장 계열사 지분, 비상장 계열사와 기타 자산·부채를 반영한 값이다. 이 추정치와 시장 가격의 격차는 최근 주가에 반영된 지분 경쟁 기대의 크기를 보여 준다. 호반이 지분을 더 늘리려면 높아진 가격을 감수해야 한다. 주요 주주들이 물량을 유지할 경우 시장에서 살 수 있는 주식도 제한된다. 대규모 매각에 나설 때에는 매수 수요와 거래 가격이 문제가 된다. 실제 회수 금액은 매각 규모와 매수 수요, 거래 조건에 따라 달라진다. 호반의 20%대 지분을 장내에서 처분할 때에는 시장의 물량 소화 능력도 따져야 한다. 매도 규모와 속도에 따라 상당한 시장 충격이 발생할 수 있기 때문이다. 블록딜이나 전략적 투자자와의 협상을 추진하더라도 대규모 물량을 받아 줄 상대방과 가격 조건을 맞추는 과정이 필요하다. 인수 부담을 줄이는 대안으로는 장기 투자와 사업 협력, 지분 매각이 거론된다. 지분을 보유하며 일부 경영 참여나 배당 확대를 요구하거나, 호텔·리조트 사업과 항공·여행 수요를 연결하는 협력을 모색하는 방식이다. 투자금 회수를 택한다면 기존 우호 주주나 새로운 투자자와의 협상이 관건이다. 호반은 현재 단순 투자라는 입장을 유지하고 있다. 최대 주주 변경 공시에도 구체적인 임원 선임·해임 계획은 제시되지 않았다. 향후 경영 참여로 전환한다면 이사 후보 추천과 의결권 확보, 항공·물류 사업의 운영 구상까지 구체화해야 한다. 조 회장이 되찾으려는 최대 주주라는 지위와 호반이 실제 인수를 위해 확보해야 할 지배력은 다르다. 한진칼을 위시한 한진그룹 조 회장은 최대 주주 자리를 내주며 체면을 구겼지만 호반그룹의 김상열 회장은 경영권을 가져오기 위해 기존 제휴 관계와 주주들의 선택을 바꾸고 막대한 추가 자금까지 마련해야 한다. 현재의 지분 구도와 우호 관계가 유지되는 한 최대 주주 등극에서 한진그룹 인수까지의 거리는 여전히 멀다는 평가다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr