한화그룹의 핵심 석유화학 계열사인 한화토탈에너지스와 여천NCC가 그룹의 신사업 투자를 위한 '현금 인출기(ATM)' 역할을 해왔다는 비판이 거세다. 특히 여천NCC는 2022년부터 본격화된 석유화학 업황 악화에도 불구하고 과거 이익을 넘어서는 과도한 배당 정책을 유지하다 지난 8월 채무 불이행(디폴트) 직전의 위기까지 내몰렸다. 그룹의 야심 찬 사업 재편 이면에 가려졌던 합작사들의 재무적 희생이 수면 위로 드러나 향후 두 회사의 배당 정책에 근본적인 변화가 불가피할 것이라는 전망이 나온다. 10일 석화업계에 따르면 관련 기업들은 중국발 대규모 공급 과잉으로 시작된 구조적 불황에 시달리고있다. 급한 불을 끄기는 했지만 한화솔루션과 DL케미칼이 지분을 50%씩 보유한 여천NCC는 지난달 만기가 도래한 3100억원 상당의 채무를 상환하지 못할 위기에 처하기도 했다. 이 같은 위기의 뿌리는 수년간 이어진 비정상적인 고배당 정책에 있다. 여천NCC는 1999년 설립 이후 2020년까지 총 4조4300억 원에 이르는 막대한 자금을 두 모회사에 배당금으로 지급했다. 특히 저유가와 중국 수요 증가로 호황의 정점을 찍었던 2017년 영업이익 1조124억원을 낸 이후 배당 정책은 더욱 공격적으로 변했다. 2018년에는 4568억원으로 집계된 당기 순이익을 훌쩍 뛰어넘는 7400억 원을 배당해 162%라는 경이로운 배당 성향을 기록했다. 이러한 '묻지마 배당'의 대가는 참혹했다. 현금 및 현금성 자산은 2017년 4182억원이었으나 2018년 말 회사의 132억원으로 곤두박질쳤고, 차입금은 2017년 3661억원에서 2020년 1조1103억원으로 3배 가량 급증했다. 불황에 대비한 '전시 자금'을 쌓기는커녕 빚을 내 배당 잔치를 벌인 셈이다. 결국 2022년부터 3년 간 누적 8200억원 수준의 적자를 기록하자 회사의 재무 구조는 급격히 무너졌다. 부채비율은 2022년 6월 217.88%에서 올해 6월 338.04%까지 치솟았고, 2023년 말 현금성 자산은 1억 원도 채 남지 않았다. 때문에 한화그룹의 합작 계열사 여천NCC의 위기는 단순한 업황 부진만으로는 설명되지 않는 '예고된 재앙'에 가까웠다는 지적이다. 한화토탈에너지스 역시 그룹의 핵심 '캐시 카우'였다. 2016년부터 2018년까지 3년 연속 1조 원대 영업이익을 기록하며 그룹의 든든한 자금줄 역할을 했다. 2021년에는 당기 순이익 6480억 원 중 99.7%에 달하는 6460억원을 한화임팩트와 토탈에너지스에 배당했다. 이 배당금은 '오너 3형제 → 한화에너지→한화임팩트→한화토탈'로 이어지는 지배 구조를 통해 그룹의 신사업 투자와 지배력 강화에 결정적인 역할을 했다. 이처럼 무리한 현금 확보 전략의 배경에는 한화그룹의 거대한 사업 전환이 있다. 한화그룹은 2022년 이후 대우조선해양(현 한화오션) 인수에 2조원을 투입하고, 북미 태양광 설비에 수조 원을 투자하는 등 공격적인 행보를 이어왔다. 이 과정에서 한화솔루션의 순차입금은 2022년 말 5조원 미만에서 올해 2분기 10조원을 상회했고 그룹 전체는 올해에만 역대 최대인 3조5000억원의 회사채를 발행했다. 석화 합작사들로부터의 배당금은 부채 증가 없이 신사업에 투입할 수 있는 절실한 자금이었던 셈이다. 여천NCC의 위기 상황에서 DL케미칼은 결국 추가 자금 지원을 하긴 했지만 자구책부터 마련하라는 부정적 입장을 고수했고, 양사는 1006억 원의 국세청 추징금 책임을 두고 '네 탓 공방'을 벌이며 갈등의 골이 깊어졌다. 한화토탈의 파트너는 프랑스 에너지 기업 토탈에너지스로, 이곳 역시 50대 50으로 지분을 소유한 지배 구조로 이뤄져있고, 고배당 성향을 고수해왔다. 한화임팩트와 토탈에너지스는 특히 실적이 부진했던 2021년과 2022년에도 각각 2625억원, 4410억원에 이르는 막대한 배당금을 수취했고, 배당 성향은 99.7%에 달했다. 양대 주주사의 현금 수요를 충족시키기 위한 이러한 정책은 현재의 불황기에 완충재 역할을 할 수 있었던 사내 유보금을 고갈시키는 결과를 낳았다. 순손실이 발생한 탓에 2023년부터 배당을 중단할 수밖에 없었지만 이미 회사의 자본 기반을 약화시킨 뒤여서 '소 잃고 외양간 고친다'는 평가가 나왔다. 이는 한화토탈에너지스가 계획했던 설비 투자(CAPEX) 규모를 축소할 수밖에 없는 직접적인 원인으로 작용했고 결과적으로 위기 탈출을 위한 투자 여력을 스스로 제약하는 족쇄가 되고 있다. 이는 주주들의 단기적 현금 확보 요구와 합작사 자체의 장기적 전략적 필요가 충돌하며 발생한 구조적 취약점이라는 지적이다. 여천NCC 사태는 한화그룹에 값비싼 교훈을 남겼다. 당장 여천NCC는 생존을 위한 구조조정에 돌입해야 하므로 향후 3~5년간 배당은 불가능할 전망이다. 한화토탈 역시 이번 사태를 반면교사 삼아 과거와 같은 100%에 육박하는 배당 성향을 유지하기는 어려울 것으로 보인다. 그룹의 미래를 위해 당장의 캐시 카우를 무너뜨리는 전략의 위험성이 확인된 이상 한화그룹의 자금 조달 방식에도 변화가 불가피할 것이라는 관측이 제기되는 이유다. 한편 한화그룹 관계자는 “석화업계 분위기가 매우 좋았을 때에는 영업이익이 남기 때문에 주주에 대한 배당을 하는 것일 뿐, 계열사를 현금 인출 수단으로 쓴 건 아니었다"며 “어려운 상황에 처했다보니 배당을 못하게 됐다"고 설명했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

소재 과학 솔루션 기업 동성케미컬의 임직원 70여 명이 서울 이촌한강공원에 모여 팔을 걷어붙였다. 토종 식물의 씨를 말리고 생태계를 파괴하는 주범으로 꼽히는 가시박, 환삼덩굴 등 생태계 교란 식물을 제거하기 위해서다. 동성케미컬은 지속가능경영(ESG)의 일환으로 서울 이촌한강공원 일대에서 생물다양성 보전 활동을 실시했다고 10일 밝혔다. 이번 활동은 그간 주요 사업장이 위치한 울산, 여수 등에서 진행해 온 환경 보호 활동을 수도권으로 확대한 첫 사례다. 이날 임직원들은 무성하게 자라 주변 식물을 고사시키는 가시박과 환삼덩굴과 알레르기를 유발하는 단풍잎돼지풀 등을 집중적으로 제거하며 구슬땀을 흘렸다. 회사 측은 기후 변화로 인해 이들 교란 식물의 확산 속도가 빨라지고 있어 앞으로도 정기적인 보전 활동을 통해 생태계 보호에 힘쓸 방침이다. 이만우 동성케미컬 대표는 “이번 서울 활동을 시작으로, 일회성 행사가 아닌 꾸준한 활동을 통해 환경 보호라는 기업의 사회적 책임을 다하겠다"고 강조했다. 한편 동성케미컬은 사내 문화 전반에 지속가능성을 내재화하기 위한 노력을 꾸준히 이어오고 있다. 지난 6월에는 '제로웨이스트 캠페인'을 통해 사내 일회용 컵 사용 제로화를 달성했으며, 이를 기념해 생분해성 봉투 5만 장을 미래한강본부에 기부하기도 했다. 현재는 폐건전지 수거 캠페인도 진행하며 자원순환 문화 정착에 앞장서고 있다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

국내 석유화학산업이 구조적 위기에 직면했다. 정부는 지난달 20일 관계부처 합동으로 나프타 분해설비(NCC)의 연 270만~370만톤 감축을 축으로 한 구조조정의 큰 방향을 제시했다. 석화업계 10개사도 연내 자율구조 개편안을 제출하기로 했다. 에너지경제신문은 생존의 기로에 선 국내 석유화학산업의 위기 실태와 원인, 정부의 관련산업 정책 및 해법 시나리오·실행 트랙을 짚어본 뒤 주요 석유화학업체별 구조개편 선택지와 재무·고용 파급을 차례로 점검해 '누가, 무엇을, 언제' 바꿔야 하는 지를 입체적으로 조명해 본다. 한화토탈에너지스(HTE)는 중국발 저가 범용 제품의 범람에 따른 석유화학 산업의 구조적 불황과 한화그룹-프랑스 토탈에너지스의 합작사(JV, Joint Venture) 형태의 지배 구조에서 비롯된 전략적 경직성이라는 두 가지 거대한 파고에 동시에 휩쓸리고 있다. 단기적으로 김승연 한화그룹 회장이 주문한 '기본으로 돌아가라(Back to Basic)' 전략은 생존을 위한 필수적인 전술적 후퇴로 평가된다. 그러나 기업의 장기적인 생존 가능성은 폴리올레핀 엘라스토머(POE)와 탄소 포집·활용(CCU) 같은 고부가 가치 기술로의 전환이라는 막대한 자본이 소요되는 고위험 전략의 성공 여부에 달려있다. 이 야심 찬 전환을 위한 자금을 조달하고 극심한 재무적 압박을 극복하기 위해서는 양대 주주사의 완전한 이해관계 일치가 선행돼야 하는데 그 성공은 결코 보장돼있지 않다. 재무 붕괴는 수치상으로 명백하게 드러난다. 금융감독원 전자공시 시스템(DART)에 따르면 2022년만 해도 한화토탈에너지스는 매출 13조9912억원, 영업이익 2240억원을 기록하며 견조한 실적을 보였다. 그러나 불과 1년 만에 상황이 반전됐다. 2023년 매출은 11조4816억원으로 급감했고 삼성그룹에서 한화그룹으로 넘어간 후 10년 만에 처음으로 27억원의 영업손실을 내며 적자로 돌아섰다. 2024년에는 영업손실 규모가 2047억원으로 대폭 확대됐고, 올해 상반기에는 2420억원으로 더 커져 악화일로를 걷고 있음을 드러내 일시적인 부진이 아닌 구조적인 문제 탓에 수익 창출 능력이 근본적으로 훼손됐음을 시사한다. 수익성 붕괴는 곧바로 대차 대조표의 위기로 전이됐다. 나이스신용평가는 기업의 부채 상환 능력을 보여주는 핵심 지표인 상각 전 영업이익(EBITDA) 대비 총차입금 비율은 작 초 5배 수준에서 올해 3월 기준 87.4배까지 치솟았다고 평가했다. 이는 현재의 이익 창출 능력으로는 부채를 상환하는 데 약 88년이 걸린다는 뜻으로, 사실상 디폴트 상태와 같다고 볼 수 있다. 이 수치는 핵심 사업이 현금 창출을 거의 멈췄다는 것을 의미하며, 기업이 생존을 위해 안간힘을 쓰고 있는 상황을 보여준다. 이익의 급감은 일시적 손실 문제를 넘어 현금 흐름과 상환 능력의 위기로 번진 것이다. 국내외 신용 평가사들이 신용 등급 전망을 '안정적'에서 '부정적'으로 하향 조정함에 따라 위기의 심각성은 재확인됐다. 신평사들은 한화토탈에너지스가 처한 상황을 단기적인 경기 순환 문제가 아닌, 장기적인 구조적 문제로 진단했다. 글로벌 신용 평가사 스탠더드앤드푸어스(S&P)는 “석화 시장의 공급 과잉과 수요 부진이 향후 1~2년 동안 지속될 것"이라며 “가까운 시일 내 의미 있는 반등은 기대하기 어렵다"고 진단했다. 한국기업평가도 “누적된 초과 공급으로 업황 개선이 지연되고 있는데 향후 대규모 투자가 예정돼있기 때문에 있어 시장이 반등하더라도 재무 안정성 개선 속도는 더딜 것"이라고 전망했다. 외부 환경이 위기의 주된 요인이지만 내부적 요인 또한 HTE의 위기 대응 능력을 약화시켰다. 한화토탈에너지스는 한화그룹과 프랑스 토탈에너지스가 50대 50으로 지분을 소유한 지배 구조로 이뤄져있고, 합작사 특유의 고배당 성향을 유지해왔다. 특히 실적이 부진했던 2021년과 2022년에도 각각 2625억원, 4410억원에 이르는 막대한 자금을 배당금으로 지급했고 배당 성향은 99.7% 수준이었다. 양대 주주사의 현금 수요를 충족시키기 위한 이러한 정책은 현재의 불황기에 완충재 역할을 할 수 있었던 사내 유보금을 고갈시키는 결과를 낳았다. 순손실로 인해 2023년부터 배당을 중단할 수밖에 없었지만 과거의 현금 유출은 이미 회사의 자본 기반을 약화시킨 뒤였다. 이는 한화토탈에너지스가 계획했던 설비 투자(CAPEX) 규모를 축소할 수밖에 없는 직접적인 원인으로 작용했고 결과적으로 위기 탈출을 위한 투자 여력을 스스로 제약하는 족쇄가 되고 있다. 이는 주주들의 단기적 현금 확보 요구와 합작사 자체의 장기적 전략적 필요가 충돌하며 발생한 구조적 취약점이라는 지적이다. 업황이 바닥을 치고 있는 가운데 현재의 지배 구조는 신속하고 과감한 의사결정이 필요한 위기 상황에서는 '걸림돌'로 작용하고 있다. 수익성 없는 사업부의 폐쇄, 대규모 인수·합병(M&A), 급진적인 사업 재편과 같은 구조조정은 두 거대 주주사의 완전한 합의를 전제로 한다. 그러나 복잡한 이해 관계가 얽혀 있어 합의 도출 과정은 더디고 어려울 수밖에 없다. 실제로 HD현대-롯데케미칼과 LG화학-GS칼텍스 간 NCC(Naphtha Cracking Center) 설비 통폐합 논의되고 사업부를 매각하는 등 경쟁사들이 생존을 위한 과감한 조치에 나서고 있지만 한화토탈에너지스에서는 대대적인 구조 개편 소식이 들려오지 않는다. 양사 주주의 전략적 우선 순위가 다를 수 있다는 점도 문제다. 한화그룹은 국내 산업 생태계와 고용 유지를 중시할 수 있는 반면, 글로벌 에너지 기업인 토탈에너지스는 순수한 재무적 관점에서 투자 대비 수익률이 글로벌 기준에 미치지 못할 경우 사업 철수나 매각을 선호할 수 있다. 위기는 신속한 대응을 요구하지만 합작사 구조는 안정과 합의를 우선시하도록 설계돼있기 때문에 잠재적 이해 상충은 해결 가능한 문제를 존폐의 위협으로 키울 수 있다. 김승연 한화그룹 회장은 올해 6월 한화토탈에너지스 대산공장에 찾아와 임직원들을 격려하며 '백 투 베이직' 경영을 강조했다. 이는 R&D 경쟁력 강화와 안전 경영을 핵심 가치로 삼고, 본질에 집중해 위기를 극복하자는 의지를 담고 있다. 이는 외부 시장 환경을 통제할 수 없다는 현실을 인정하고, 통제 가능한 내부 운영을 완벽하게 다져 재무적 출혈을 최소화하겠다는 의지의 표명이다. 백 투 베이직 전략은 단순한 비용 절감을 넘어, 첨단 기술을 활용한 고도화된 운영 효율화로 구체화되고 있다. 한화토탈에너지스는 극심한 재무 위기 속에서도 미래 경쟁력의 핵심이 될 △사물 인터넷(IoT) △디지털 트윈 △VR 활용 안전 교육 △드론 활용 설비 점검 등 디지털 전환에 대한 투자를 이어가고 있다. 심각한 재무 위기 상황에서 미래 기술에 투자하는 것은 일견 모순적으로 보일 수 있다. 그러나 이는 경영진이 위기를 극복할 수 있다고 판단하며 위기 이후의 경쟁에서 살아남기 위해 필수적인 디지털 역량 확보를 포기하지 않겠다는 계산된 위험 감수이자 전략적 선택으로 볼 수 있다. 한화토탈에너지스의 가장 중요한 자산이자 위기 속 생명줄은 태양 전지 봉지재용 에틸렌 비닐 아세테이트(EVA) 사업이다. 이곳은 투명성과 순도, 저수축성 등에서 월등한 품질로 이 시장에서 세계 1위를 차지하고 있는 '절대 강자'다. 전략적으로 EVA 사업은 회사 전체가 적자를 기록하는 상황에서도 안정적인 현금을 창출하며, 앞으로 소개될 더 위험하고 장기적인 신사업에 투자할 재원을 마련하는 핵심 엔진 역할을 수행한다. POE 사업 진출은 태양광 소재 분야에서의 성공 경험을 바탕으로 미래 시장을 선점하려는 HTE의 차세대 전략이다. POE는 내구성과 내습성 등에서 기존 EVA보다 뛰어난 특성을 지녀 고효율 차세대 태양광 패널에 필수적인 봉지재로 주목받고 있다. 전 세계 POE 시장은 2030년까지 63억달러 규모로 성장할 것으로 기대되는 유망 분야다. 가장 장기적인 베팅은 정부 주도의 '서산 CCU 메가프로젝트' 참여다. 2000억원 규모의 이 프로젝트는 공정에서 배출되는 이산화탄소를 포집해 지속 가능 항공유(e-SAF) 등 친환경 제품으로 전환하는 것을 목표로 하며, 미래 탄소 규제에 대응하고 지속 가능한 에너지 기업으로 거듭나기 위한 전략적 포석이다. 단기적인 생존은 현금 유동성을 확보하고 운영 안정성을 유지하기 위해 김 회장이 제시한 전략의 성공적인 실행에 달려있다. 그러나 장기적인 회생은 전적으로 기술 중심의 사업 구조 전환이 돼야 가능하다. 이는 기존의 핵심 자산인 EVA 사업의 수익성을 방어하는 동시에, 차세대 성장 동력인 POE 사업을 성공적으로 확장해 가시적인 성과를 만들어내는 것을 의미한다. 회복으로 가는 길은 좁고 위험으로 가득 차 있지만 회사가 채택한 기술 기반의 전략 방향은 타당하다. 남은 질문은 이 전략을 끝까지 완수할 수 있는 충분한 재무적 여력과 통일된 리더십을 확보할 수 있느냐이다. 한화토탈에너지스 관계자는 “당사는 체질 개선을 통한 원가 혁신·원료 산지 및 제품 판매 다변화 및 고부가 제품 판매 확대를 통해 기존 사업 경쟁력을 강화하고 있다"며 “신규 사업 기반 원료 도입 다변화·R&D 기반 미래 신 성장 산업의 핵심 기술 확보를 통해 미래 경쟁력 확보를 위해 끊임 없이 노력하고 있다"고 전했다. -기획시리즈 끝- 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

국내 석유화학산업이 구조적 위기에 직면했다. 정부는 지난달 20일 관계부처 합동으로 나프타 분해설비(NCC)의 연 270만~370만톤 감축을 축으로 한 구조조정의 큰 방향을 제시했다. 석화업계 10개사도 연내 자율구조 개편안을 제출하기로 했다. 에너지경제신문은 생존의 기로에 선 국내 석유화학산업의 위기 실태와 원인, 정부의 관련산업 정책 및 해법 시나리오·실행 트랙을 짚어본 뒤 주요 석유화학업체별 구조개편 선택지와 재무·고용 파급을 차례로 점검해 '누가, 무엇을, 언제' 바꿔야 하는 지를 입체적으로 조명해 본다. 대한민국 1호 석유화학 기업이라는 상징성을 지닌 대한유화가 혹독한 구조조정의 시험대 위에 섰다. 중국발 공급 과잉과 글로벌 수요 부진이라는 '퍼펙트 스톰' 속에서 다른 기업들과 마찬가지로 생존을 위한 처절한 사투를 벌이고 있다. 하지만 대한유화의 생존 방정식은 다른 대기업들과는 사뭇 다른 양상을 띤다. 비주력 자회사의 견고한 실적을 방패 삼아 위기를 버텨내며 한편으로는 고부가가치 신사업으로의 과감한 전환을 통해 반격의 기회를 모색하고 있다. 정부가 제시한 '선(先) 자구 노력, 후(後) 지원'이라는 대원칙 아래 대한유화는 과연 독자적인 생존 모델을 증명하고 새로운 시대의 강자로 거듭날 수 있을지에 귀추가 주목된다. 대한유화가 마주한 위기의 깊이는 재무제표에 고스란히 드러난다. 핵심인 석유화학 사업은 6분기 연속 적자를 기록하며 부진의 늪에서 헤어 나오지 못하고 있다. 올해 상반기에만 영업손실 145억원을 기록했다. 이 같은 수익성 악화는 곧바로 유동성 위기로 이어졌다. 2020년 2498억원에 달했던 현금 및 현금성 자산은 2022년 393억원, 올해 상반기 말 기준 929억원으로 널뛰기를 하고 있고, 유동 비율 역시 급락하며 재무 건전성에 빨간불이 켜졌다. 이는 대한유화가 범용 제품 위주의 사업 포트폴리오에 얼마나 취약했는지를 명백히 보여주는 대목이다. 과거 호황기에는 안정적인 수익을 보장해주던 사업 구조가 이제는 생존 그 자체를 위협하는 아킬레스건이 된 것이다. 본업인 석유화학 사업이 벼랑 끝으로 내몰리는 상황에서 역설적이게도 대한유화를 버티게 해준 것은 비주력 자회사인 액화 천연 가스(LNG) 발전소 '한주'였다. 이 회사는 1969년 11월 정부의 석화 육성 시책에 따라 설립됐다. 1979년 5월 '주식회사 한주'로 사명을 변경했고 정부의 민영화 방침으로 1987년 3월 울산 석유화학단지 내 18개 회사의 공동 출자로 세워졌다. 대한유화는 한주의 지분율을 51%로 늘려 연결 자회사로 편입했다. 다행히도 한주가 안정적인 이익을 창출하면서 연결 재무제표상으로는 최악의 상황을 면할 수 있었다. 이는 상관 관계가 낮은 이종(異種) 사업으로의 다각화가 얼마나 중요한지를 보여주는 대표적인 사례다. 석유화학 업황이 최악의 불황을 겪는 동안에도 발전 사업은 꾸준한 현금 흐름을 만들어내며 그룹 전체의 안전판 역할을 톡톡히 해냈다. 하지만 이는 어디까지나 미봉책일 뿐 근본적인 해결책이 될 수는 없다. 발전 자회사에 대한 의존이 계속될수록 석화 본업의 경쟁력 회복은 더뎌질 수밖에 없어서다. 결국 대한유화에게 남은 과제는 '한주'가 벌어준 시간을 활용해 석화 사업 본연의 체질 개선을 이뤄내는 것이었다. 대한유화는 위기 극복을 위해 두 가지 방향의 승부수를 던졌다. 첫째는 기존 사업의 고도화, 둘째는 신성장 동력 확보다. 우선 범용 제품 위주의 포트폴리오 한계를 극복하기 위해 2021년 1월 온산 공단 내 유휴 부지를 활용하고 1405억원을 들여 부타디엔(BD, Butadiene) 공장을 신설하기로 결정해 2023년 4월 준공했다. 부타디엔은 다양한 합성고무와 아크로니트릴부타디엔스티렌(ABS, 고기능성 플라스틱)의 원료로, C4 유분 고도화를 위해 연산 15만톤의 생산 설비가 건립됐다. 부타디엔은 자동차 타이어나 ABS의 핵심 원료로, 기존 제품보다 수익성이 높아 포트폴리오 다각화와 수익성 개선이라는 두 마리 토끼를 잡기 위한 전략적 투자였다. 이는 기존의 C4 유분을 단순 판매하던 것에서 벗어나 직접 고부가가치 제품을 생산하는 체계를 갖췄다는 점에서 의미가 크다. 더욱 주목할 만한 것은 배터리 소재 시장으로의 본격적인 진출이다. 대한유화는 주요 고객사인 SK온의 배터리 생산 확대에 발맞춰 분리막용 초고순도 폴리에틸렌(PE) 레진 제품 판매를 늘리며 새로운 성장 동력을 확보했다. 대한유화는 이 분야에서 세계 1위의 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받고 있다. 따라서 전기차 시장의 폭발적인 성장과 맞물려 향후 실적 개선을 이끌 핵심적인 역할을 할 것으로 기대된다. 이는 전통적인 굴뚝 산업에서 벗어나 첨단 기술이 집약된 미래 산업으로 체질을 바꾸려는 대한유화의 강력한 의지를 보여준다. 이 같은 필사적인 자구 노력 덕분에 시장에서는 긍정적인 신호가 감지되고 있다. 증권가를 중심으로 글로벌 에틸렌 수급 상황이 개선되고 신사업의 성과가 가시화되며 2025년에는 대한유화가 4년 만에 연간 흑자 전환에 성공할 것이라는 전망이 힘을 얻고 있다. 유안타증권은 올해 대한유화의 매출이 3조4000억원, 영업이익은 164억원에 달할 것이라고 전망했다. 황규원 유안타증권 연구원은 1t당 에틸렌 스프레드가 작년 171달러에서 올해 3분기 220달러로 흑자 상태로 접어들었다“며 "또한 3분기부터 LNG 발전소인 한주의 실적이 반영됨에 따라 실적 회복 속도가 빨라질 것“이라고 내다봤다. 물론 아직 넘어야 할 산은 많다. 글로벌 경기 침체가 장기화될 경우 수요 회복이 더딜 수 있고 고부가가치 신사업이 본궤도에 오르기까지는 적지 않은 시간과 투자가 필요하다. 하지만 대한유화는 위기 속에서도 비관련 사업 다각화와 고부가가치 제품으로의 전환이라는 두 가지 전략을 통해 뚜렷한 생존의 길을 모색하고 있다. 정부의 구조조정 칼날 앞에서 대한유화가 스스로의 힘으로 그려낸 생존 방정식이 과연 성공적인 해법이 될 수 있을지 업계의 이목이 쏠린다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

국내 석유화학산업이 구조적 위기에 직면했다. 정부는 지난달 20일 관계부처 합동으로 나프타 분해설비(NCC)의 연 270만~370만톤 감축을 축으로 한 구조조정의 큰 방향을 제시했다. 석화업계 10개사도 연내 자율구조 개편안을 제출하기로 했다. 에너지경제신문은 생존의 기로에 선 국내 석유화학산업의 위기 실태와 원인, 정부의 관련산업 정책 및 해법 시나리오·실행 트랙을 짚어본 뒤 주요 석유화학업체별 구조개편 선택지와 재무·고용 파급을 차례로 점검해 '누가, 무엇을, 언제' 바꿔야 하는 지를 입체적으로 조명해 본다. 1999년 10월, DL케미칼(당시 대림산업)과 한화솔루션(당시 한화석유화학)은 각자의 C4복합 공장과 BD 공장, 여천 나프타 분해 공장(NCC, Naphtha Cracking Center)을 통합해 50대 50 지분의 합작법인 '여천NCC(YNCC)'를 같은 해 12월 설립했다. 여천NCC는 연간 에틸렌 228만 톤, 프로필렌 128만 톤 등 석유화학 기초 원료 생산에만 집중하는 순수 NCC 사업자로 출범했다. 이러한 사업 모델은 본질적으로 취약성을 내포하고 있었다. 오직 업스트림(Up-stream) 부문에만 집중함으로써 여천NCC는 악명 높은 원자재 가격 변동 사이클에 완전히 노출됐다. 제품가에서 원료가를 뺀 에틸렌 스프레드가 낮고 수요가 부진한 시기에 충격을 흡수해 줄 다운스트림(Down-stream) 부문의 고마진 스페셜티 제품 포트폴리오가 부재했다. 호황기에는 수익성이 높았지만 이러한 구조는 과거 시대의 유물로서 새로운 시장 현실에 대응하기에는 역부족이었다. 1999년의 합작 결정은 당시 성장하는 시장에서 규모의 경제를 달성하기 위한 시대적 산물이었으나 전략적으로는 근시안적이었다. 이는 통합적이고 회복력 있는 화학 기업이 아닌 비용 중심의 범용 제품 생산자를 탄생시켰다. 여천NCC의 설계 자체가 미래의 취약성을 내포하고 있었던 셈이다. 여천NCC의 위기는 재무 성적표로 극명하게 드러난다. 지난 3년간 누적 적자는 8200억 원에 달했고 올해 8월에는 3100억 원 상당의 채무를 상환하지 못할 채무 불이행(디폴트) 위기에 직면했다. 각종 재무 지표는 급격히 악화다. 금융감독원 전자공시시스템(DART)에 따르면 부채 비율은 위험 수위인 200%를 훌쩍 넘어 올해 상반기 기준 338.04%까지 치솟았다. 이러한 심각한 재무 위기는 신용등급을 'A-'로 강등시키고 '부정적' 전망까지 달리게 해 회사채 발행을 통한 자금 조달 길을 사실상 막아버렸다. 신용 등급 강등의 결과는 즉각적이고 치명적이었다. 최근 1000억 원 규모의 회사채 발행 시도에서 무려 960억 원이 미매각되는 사태가 발생하며 발행 주관사가 이를 온전히 떠안아 시장의 신뢰가 완전히 상실되었음을 여실히 증명했다. 여천NCC 위기를 촉발시킨 근본 원인 중 하나는 고배당 성향이 꼽힌다. 회사는 2003년부터 2020년까지 벌어들인 이익의 대부분인 4조4300억 원을 모회사인 한화솔루션와 DL케미칼에 지급했다. 이는 지난 12년간 2조700억 원이 지급되었다는 초기 분석을 2배 이상인 규모다. 이러한 배당 정책은 지속 불가능한 수준이었다. 특히 2018년에는 당기순이익 대비 배당금 비율인 배당 성향이 162%에 달했는데 이는 한 해 벌어들인 순이익보다 더 많은 돈을 배당했다는 의미다. 이는 당시 한국 기업 평균 배당성향 약 27%와 극명한 대조를 이룬다. 이러한 공격적인 현금 유출 정책은 회사의 몰락을 직접적으로 초래했다. 이익잉여금을 미래 투자, 설비 현대화, 재무 완충 장치 마련에 사용하는 대신, 모회사의 단기 현금 수요를 위해 소진했다. 그 결과 2공장 증설 등에 투입된 1조562억 원의 막대한 자금 대부분을 외부 차입에 의존해야 했고, 이는 재무 구조를 치명적으로 약화시켰다. 2021년 말 여천NCC의 현금 및 현금성 자산은 8770만 원에 불과해 외부 충격에 대응할 여력이 전혀 남아있지 않았다. 막대한 배당금 지급과 차입금 급증이 동시에 일어난 것은 모회사들이 여천NCC의 장기적인 재무 건전성보다 단기적인 현금 확보를 우선시했음을 증명하는 결정적 증거다. 이는 단순한 재무적 결정이 아니라 합작 법인 구조에 내재된 근본적인 지배 구조 실패를 반영한다. 모회사들은 여천NCC를 장기적 성장을 위해 육성해야 할 독립된 기업이 아닌 자원을 착취하기 위한 '현금 인출기(ATM)'로 취급했다. 이러한 '착취적 지배 구조'는 시장 침체가 닥치기 수년 전부터 위기의 씨앗을 뿌리고 있었다. 위기가 현실로 다가오자 지난 25년 간 이어온 한화그룹과 DL그룹의 동업 관계는 파국으로 치달았다. 다운스트림 사업을 위해 안정적이고 저렴한 에틸렌 공급이 절실했던 한화솔루션은 즉각적인 자금 지원을 주장했다. 반면 고부가가치 스페셜티 중심으로 사업 포트폴리오를 다각화한 DL케미칼은 여천NCC를 회생 불가능한 자산으로 보고 법정 관리(워크 아웃)를 통한 구조조정을 고수했다. 갈등의 핵심에는 원료 공급 계약이 있었다. 한화그룹은 DL케미칼이 여천NCC로부터 시세보다 낮은 가격에 원료를 공급받아 사실상 여천NCC의 손실을 대가로 자사의 이익을 챙겼다고 목소리를 높였다. 반면 DL케미칼은 여천NCC의 최소 마진을 보장할 수 있는 '가격 하한선(하방 캡)' 설정을 한화그룹 측이 거부하고 최저가 구매만 고집해 여천NCC의 손실을 키웠다고 반박했다. 이 갈등은 국세청이 이러한 내부 거래에 대해 1006억 원의 추징금을 부과하면서 촉발됐다. 한화그룹은 추징금의 96%에 달하는 962억원이 DL케미칼과의 거래에서 비롯됐다며 이를 DL케미칼의 책임론을 뒷받침하는 증거로 내세웠다. 결국 동등한 파트너십을 보장하기 위해 설계된 50대 50의 지분 구조는 각자가 상대방의 의사 결정을 마비시킬 수 있는 '거부권 통치(vetocracy)'로 변질됐다. 이 갈등은 두 모회사가 근본적으로 다른 전략적 이해 관계를 갖게 됐음을 분명하게 보여준다. 한화그룹의 사업 모델은 여전히 범용 화학 제품 사이클의 운명에 깊이 연관돼 있어 여천NCC의 생존이 중요했다. 반면 스페셜티 중심으로 전환한 DL케미칼은 여천NCC에 대한 의존도가 낮아 손실을 끊어낼 의지가 더 강했다. 따라서 여천NCC 위기는 한국 화학 산업의 미래에 대한 두 가지 상반된 비전이 충돌하는 대리전의 성격을 띠게 됐다. 정부와 여론의 압박 속에서 한화그룹과 DL케미칼이 각각 1500억 원씩 총 3000억 원의 긴급 자금을 대여 방식으로 출자하기로 합의하며 여천NCC는 급한 불을 껐다. 이 조치는 임박했던 부도를 막는 임시방편에 불과했다. 하지만 이는 '총상에 반창고를 붙인 격'이다. 3000억 원의 지원금 역시 상환해야 할 부채여서 회사의 부채 부담만 가중시켰다. 여천NCC는 2027년까지 상환해야 할 차입금이 1조7516억 원에 달하는 거대한 부채의 산을 여전히 마주하고 있다. 기적적인 시장 회복 없이는 또 다른 유동성 위기가 닥치는 것은 시간 문제일 뿐이라는 게 시장의 중론이다. 이 긴급 수혈은 여천NCC의 △비경쟁적 사업 모델 △붕괴된 글로벌 시장 △주주 간의 깊은 불신이라는 근본적인 문제를 전혀 해결하지 못했다. 때문에 여천NCC 문제는 여전히 뇌관이 살아있는 '시한 폭탄'으로 남아있어 회사의 자구책과 한화-DL 양측의 후속 대책에 귀추가 주목된다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

국내 석유화학산업이 구조적 위기에 직면했다. 정부는 지난달 20일 관계부처 합동으로 나프타 분해설비(NCC)의 연 270만~370만톤 감축을 축으로 한 구조조정의 큰 방향을 제시했다. 석화업계 10개사도 연내 자율구조 개편안을 제출하기로 했다. 에너지경제신문은 생존의 기로에 선 국내 석유화학산업의 위기 실태와 원인, 정부의 관련산업 정책 및 해법 시나리오·실행 트랙을 짚어본 뒤 주요 석유화학업체별 구조개편 선택지와 재무·고용 파급을 차례로 점검해 '누가, 무엇을, 언제' 바꿔야 하는 지를 입체적으로 조명해 본다. 롯데케미칼의 상황 역시 여타 석유화학 업체들과 마찬가지로 위태롭다. 중국과 중동의 과도한 증설로 인한 글로벌 공급 과잉이라는 구조적 문제에 더해 주요 해외 투자처의 부진과 상대적으로 더딘 신사업 전환이라는 내부적 과제까지 겹치며 '다중 위기'에 직면해 있기 때문이다. 재무 상태는 이미 위험 신호를 보내고 있다. 수년 째 지속되는 영업손실 탓에 현금 창출력이 약화되자 한국신용평가·한국기업평가·나이스신용평가 등 국내 3대 신용 평가사는 올해 6월 롯데케미칼의 신용 등급을 'AA'에서 'AA-'로 일제히 하향 조정했다. 신평사들은 중국발 공급 과잉으로 인해 향후 2년 내 흑자 전환이 불확실하며, 단기간 내 재무 부담 완화가 어려울 것이라고 평가했다. 롯데케미칼의 위기는 해외 자회사에서 증폭됐다. 특히 2017년 인수한 말레이시아 자회사 LC타이탄은 10개 분기 연속 적자를 기록하며 그룹 전체의 재무 건전성을 위협하는 '아픈 손가락'이 되고 말았다. LC타이탄은 말레이시아·인도네시아에 사업장을 둔 동남아시아의 대표적인 석화 기업이다. 이곳은 △에틸렌 △폴리에틸렌(PE) △폴리프로필렌(PP) 등 석화 제품 원료를 생산한다. 2010년 롯데케미칼이 1조5000억원에 인수한 LC타이탄은 롯데케미칼의 지분 74.7%를 보유한 말레이시아 상장사로, 연간 수천억원의 이익을 내 해외 사업의 선봉이자 그룹의 주요 캐시 카우로 성장했다. 그러나 롯데케미칼은 최근에는 업황 부진 탓에 작년부터 LC타이탄 매각을 시도해왔고, 손실을 줄이기 위해 말레이시아 파시르 구당(Pasir Gudang)의 일부 생산 시설을 일시적으로 가동 중단하기도 했다. 결국 롯데케미칼은 2024년 4분기 LC타이탄과 관련해 1조원에 달하는 손상차손을 회계에 반영하는 '빅 배스(Big Bath)'를 단행했다. 이는 향후 실적 개선에 대한 기대보다는 장기 부진의 가능성을 인정한 고육지책이다. 여기에 롯데에너지머티리얼즈(구 일진머티리얼즈) 인수 과정에서 발생한 3600억 원 이상의 영업권 손상차손 또한 재무 부담을 가중시키는 요인으로 작용했다. 이러한 위기는 핵심 생산 기지인 여수 국가산업단지에 직접적인 타격을 주고 있다. 롯데케미칼 측의 자료에 따르면 기초·첨단 소재를 생산하는 여수 산단 사업장의 매출액은 2022년 대비 2024년 7.8% 감소했고 같은 기간 지방세 납부액은 63.7%, 신설·증설·경상 투자비는 각각 68.2%, 44.5% 급감했다. 이는 기업의 위기가 곧바로 지역 경제의 붕괴로 이어지고 있음을 보여주는 단적인 예다. 상황이 악화되자 여수시는 지난달 28일부터 내년 2월 27일까지 산업 위기 선제 대응 지역·고용 위기 선제 대응 지역으로 지정되기에 이르렀다. 생존을 위해 롯데케미칼은 비핵심 자산을 매각하는 '자산 경량화(Asset-light)' 전략을 강력하게 추진하고 있다. 파키스탄 고순도 테레프탈산(PTA, Purified Terephthalic Acid) 자회사인 LCPL 매각으로 약 979억 원을 확보했다. 또한 수처리 사업부와 일본 레조낙 지분 등도 매각해 유동성을 확보했다. 롯데케미칼은 이와 같은 자구 노력을 통해 약 1조7000억 원의 현금을 확보한 것으로 알려졌지만 이는 대부분 차입금 상환과 운영 자금으로 소요될 전망이다. 롯데케미칼은 현재의 위기가 개별 기업의 노력만으로는 극복하기 어려운 구조적 문제라고 진단헤 석유화학산업 특별법 제정을 촉구하고 있다. 생산 설비 신·증설은 2028~2030년 경 마무리 돼 업황이 반등할 것으로 보지만 회복 강도는 불확실하다는 이유에서다. 곽기섭 롯데케미칼 기초소재사업 경영지원본부장은 “중국·중동 등 국가 단위의 추격으로 개별 기업의 대응만으로는 역부족"이라며 “특별법을 통한 빠른 사업 재편이 국가의 산업 경쟁력을 높일 수 있는 방안"이라고 강조했다. 이는 수요 산업 연계·스페셜티 기술 확보·탄소 중립 투자 지원과 함께 국내 기업 간 인수·합병(M&A) 활성화를 위한 법·제도적 지원이 절실하다는 의미다. 롯데케미칼은 고부가 스페셜티 소재와 수소 에너지, 전지 소재로의 전환을 추진하고 있지만 이는 장기적인 계획이다. 단기적으로 롯데케미칼의 재무 건전성은 부진한 범용 화학 시장의 운명에 더 직접적으로 묶여 있고 신속하고 적극적인 사업 재편과 정부의 정책적 지원이 절실한 상황이다. 앞서 롯데케미칼은 2022년 9월과 2023년 3월 각각 롯데정밀화학과 롯데에너지머티리얼즈를 연결편입해 사업 조직을 기초 화학·첨단 소재·정밀 화학·전지 소재로 재편한 바 있다. 롯데케미칼 관계자는 “기초 화학 사업과 관련, 스페셜티 확대를 위해 제품 연구·개발(R&D)를 지속하고 있고, 수소 에너지 사업 확대를 통한 포트폴리오 고도화를 추진하고 있다"고 전했다. 이어 이 관계자는 “주요 종속 회사인 롯데에너지머터리얼즈는 2차 전지 시장이 요구하는 고체전해질·리튬인산철(LFP) 양극활 물질·실리콘 음극활 물질 등 차세대 배터리 소재 개발로 미래 가치를 높이는 R&D 역량을 강화하는데 집중하고 있다"고 부연설명했다. 한편 롯데케미칼은 사업 재편 승인 기업 공시 절차를 개선한다는 입장이다. 합병·분할·양도·양수 등으로 인해 이미 발표된 공시의 변경이 불가피해 이에 대한 '변경 공시'를 추가하고 심의위원회의 심사를 거치겠다고 했다. 또한 사업 재편 완료 후 이에 부합하는 공시 발표 절차도 요청하겠다고 했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

한국도레이과학진흥재단(이사장 이영관)은 제8회 한국도레이 과학기술상 수상자로 기초 분야에 김종승 고려대학겨 화학과 교수, 응용 분야에 차형준 포스텍(POSTECH) 화학공학과 교수를 선정했다고 4일 밝혔다. 수상자에게는 각각 1억 원의 상금과 상패가 수여된다. 김 교수는 세계 최초로 특정 질병 중 특히 종양을 선택적으로 진단하고 동시에 치료까지 가능한 '테라노스틱스(Theranostics)' 분야를 개척한 세계적 석학이다. 관련 신약 기술을 선도하고 있으며 2014년부터 11회 연속 '세계에서 가장 영향력 있는 연구자(HCR)'에 선정되는 등 대한민국 과학계의 위상을 높인 공로를 인정받았다. 차 교수는 자연계의 홍합이 가진 강력한 수중 접착 능력에 주목하여, 세계 유일의 '홍합 유래 접착단백질' 원천재료를 개발하고 상용화에 매진해 온 바이오 재료 분야의 대표 공학자다. 독창적인 연구를 의료용 소재로 확장하고, 다양한 기술 이전을 통해 해양생명공학재료 분야 발전에 크게 이바지한 업적을 높이 평가받았다. 재단은 또한 미래 과학계를 이끌어갈 신진 과학자 5명을 '한국도레이 펠로십' 수상자로 선정했다. 이들에게는 3년간 총 1억5000만원의 연구비를 각각 지원한다. 올해 펠로십 수상자로는 기초 분야에 박윤수 한국과학기술원(카이스트, KAIST) 화학과 교수와 손창윤 서울대 화학부 교수, 응용분야에 김민규 인하대학교 화학과 교수·조수연 성균관대학교 화학공학부 교수·조힘찬 KAIST 신소재공학과 교수가 이름을 올렸다. 한국도레이 과학기술상과 펠로십은 지난 4월부터 6월까지 후보자를 공모한 뒤, 국내 최고 석학들로 구성된 심사위원회의 엄격한 심사를 거쳐 최종 수상자를 선정했다. 시상식은 오는 10월 31일 개최될 예정이다. 2018년 한국의 과학기술 발전을 위해 설립된 공익법인 한국도레이과학진흥재단은 화학 및 재료분야의 토대를 강화하고 차세대 인재를 육성하는 데 기여해왔다. 재단은 현재까지 과학기술상 14명, 펠로십 30명, 이공계 대학 장학생 245명에게 총 65억 원을 지원했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

국내 석유화학산업이 구조적 위기에 직면했다. 정부는 지난달 20일 관계부처 합동으로 나프타 분해설비(NCC)의 연 270만~370만톤 감축을 축으로 한 구조조정의 큰 방향을 제시했다. 석화업계 10개사도 연내 자율구조 개편안을 제출하기로 했다. 에너지경제신문은 생존의 기로에 선 국내 석유화학산업의 위기 실태와 원인, 정부의 관련산업 정책 및 해법 시나리오·실행 트랙을 짚어본 뒤 주요 석유화학업체별 구조개편 선택지와 재무·고용 파급을 차례로 점검해 '누가, 무엇을, 언제' 바꿔야 하는 지를 입체적으로 조명해 본다. 국내 석화업계 맏형격인 LG화학 석유화학(석화)사업 부문의 2021년 영업이익은 4조815억원으로 전 사업 부문 합계의 81.2%를 차지했다. 그러나, 이듬해엔 1조745억원으로 축소됐고, 급기야 2023년 1434억원에 이르는 영업손실을 기록했다. 올해도 1분기 565억원, 2분기 904억원의 손실을 내며 적자 행보를 이어가고 있다. 고착화된 석화업황 부진은 LG화학의 재무 신인도에도 악영향을 끼치기 시작했다. 올해 6월 한국기업평가와 한국신용평가는 LG화학의 신용등급을 '부정적'으로 하향 조정했다. 이는 석화산업의 장기 부진과 대규모 설비 투자에 따른 차입금 확대가 회사의 재무 구조를 취약하게 만들 수 있다는 우려로 반영된 것이다. 이같은 안팎의 불리한 사업 환경을 딛고 일어서기 위해 LG화학은 '선택과 집중' 전략으로 과거의 유산인 비핵심사업을 과감히 정리하는 모습을 보이고 있다. 그 대표사례가 역삼투압(RO:Reverse Osmosis) 수처리 필터 사업부의 매각이다. 해당 사업부는 생활용수나 공업용수로 사용하기 힘든 바닷물로부터 염분을 포함한 모든 용해물질을 제거해 순도 높은 음용수·생활용수·공업용수 등을 얻어내는 해수 담수화에 관한 수처리 과정을 수행하는 조직이다. 그러나, 전체 매출 기여도가 0.45%(2220억원)에 지나지 않아 신성장동력에 자원을 집중하기 위한 전략적 판단 아래 매각이 결정된 것이다. 이밖에 여수공장 직원사택 매각, 청주 분리막공장의 저속라인 가동 중단 등 전방위적인 자산 효율화와 비용 절감 등 자구책을 실행하고 있다. LG,화학의 구조조정 칼날은 인력에도 향하고 있다. 최근 충남 대산·전남 여수 공장 내 정년을 앞둔 58세 이상 임금 피크제 직원들을 대상으로 희망퇴직 절차에 돌입했다. 이 같은 조치는 정부 차원의 산업 재편 협약 이후 석화업계에서 나온 첫 가시적 조치여서 다른 기업들의 구조조정을 촉발하는 신호탄으로 작용할 수 있다는 분석이다. 회사는 '통상적인 경영활동의 일환'이라고 설명했지만, 업계는 본격적인 인력 구조 재편의 신호탄으로 받아들이는 분위기다. 또한, GS칼텍스와 여수 소재 나프타 분해시설(NCC)을 통합하기로 한 것으로 알려졌다. 이처럼 선제적인 포트폴리오 재편과 위기 대응 능력은 LG화학을 전통적인 석화기업 중에서 '가장 회복력 있는' 기업으로 만들고 있다. 이는 LG화학의 진정한 강점이 위기를 상쇄할 수 있는 다각화된 포트폴리오에 있다는 평가에 기반한다. 첨단소재사업은 정보통신(IT)·가전 산업의 기술 변화와 자동차 경량화, 전기차 등 자동차 산업의 트렌드에 맞춰 핵심 소재를 개발하고 생산·판매하는 사업이다. 올해 상반기 LG화학의 매출과 영업이익은 각각 23조5388억원, 9144억5000만원으로 집계됐다. 이 중 첨단소재사업 부문의 비중은 매출 5.6%, 영업이익 20.6%를 기록했다. 석화사업 부문이 매출의 39.5%를 차지했지만, 영업이익에선 마이너스(-16.1%)인 점과는 대조를 이룬다. LG화학 관계자는 “IT·가전, 자동차 산업의 빠른 기술 변화에 맞춰 기술 제품 개발과 고객 맞춤형 전략을 추진하고 있다"며 “엔지니어링 소재와 전지재료 영역에서 사업 기회가 확대될 것으로 예상한다"고 전했다. 경영진의 전략은 명확하다. 범용 화학제품의 비중을 낮추는 대신 전지 소재·친환경 소재·신약 등 '3대 신성장 동력'으로 전환을 가속화하는 것이다. 이를 위해 전체 투자의 60% 이상을 신성장동력에 집중하고 있으며, 오는 2030년까지 이들 사업의 매출 비중을 현재 23% 수준에서 50% 수준인 25조원까지 늘리고, LG에너지솔루션을 제외한 전체 매출 50조원을 달성하겠다는 구체적인 목표를 세웠다. LG화학 미래 비전의 핵심에는 전지소재 사업에 대한 과감한 투자가 자리잡고 있다. 특히, 미국 테네시주에 4조원 가량 투자해 건립 중인 양극재 공장은 회사의 전략적 선회를 상징적으로 보여준다. 이 공장은 완공 시 연간 12만 톤의 생산 능력을 갖추게 될 예정으로, 단일 공장 기준 북미 최대 규모를 자랑함과 동시에 테네시주 사상 가장 큰 해외 직접 투자(FDI) 사례로 기록될 전망이다. 이는 단순한 생산 능력 확대를 넘어 미국 내 전기차 공급망의 핵심 플레이어로 자리매김하려는 전략적 포석으로 풀이된다. 아울러 전체 양극재 생산능력을 현재 14만톤에서 내년 20만톤로 확대하고, LG에너지솔루션 외 고객사 비중을 40% 이상으로 늘려 시장 지배력을 강화한다는 방침이다. LG화학은 차별화된 성능을 위한 연구·개발(R&D) 강화와 생산성 개선을 통한 원가 경쟁력 지속성 확보, 고부가 제품 중심의 포트폴리오 전환 등의 노력을 통해 스페셜티 소재 사업자의 모습을 갖추어 나갈 것으로 기대한다. LG화학 관계자는 “전지재료 사업은 고성능 전기차를 위한 하이니켈 양극재(양극활 물질)뿐 아니라 빠르게 성장하는 중저가 세그먼트를 고려해 고전압 미드 니켈, 리튬 망간 리치(LMR) 배터리, 리튬 인산철(LFP) 등의 맞춤 솔루션을 제공하기 위한 연구와 투자를 병행하고 있다"고 말했다. 이어 “올해 상반기에는 전구체 신공정 적용 양극재를 국내 최초 양산하여 성능과 비용, 친환경 측면의 차별화된 맞춤 솔루션을 제공했다"며 “엔지니어링 플라스틱 사업은 내재화된 원재료를 기반으로 한 차별화된 고부가가치 제품과 리사이클 원료 기반의 친환경 제품으로 시장을 선도해 나가고 있다"고 덧붙여 설명했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

국내 석유화학산업이 구조적 위기에 직면했다. 정부는 지난달 20일 관계부처 합동으로 나프타 분해설비(NCC) 감축을 축으로 한 구조조정의 큰 방향을 제시했다. 석화업계 10개사도 연내 자율구조 개편안을 제출하기로 했다. 에너지경제신문은 생존의 기로에 선 국내 석유화학산업의 위기 실태와 원인, 정부의 관련산업 정책 및 해법 시나리오·실행 트랙을 짚어본 뒤 주요 석유화학업체별 구조개편 선택지와 재무·고용 파급을 차례로 점검해 '누가, 무엇을, 언제' 바꿔야 하는 지를 입체적으로 조명해 본다. 정부가 한계에 봉착한 석유화학산업의 자율조정 기능에 기대할 수 없고 현재의 구조적 위기를 넘길 수 없다고 판단해 결국 '하향식 개입' 전략을 선택했다. 이는 단순한 구제 금융이 아니라 명확한 목표와 인센티브, 그리고 불응하면 위협을 결합한 '다운 사이징'을 통해 더 강한 산업을 만들겠다는 강제적 구조조정의 성격을 띤다. 정부 산업 부처가 제시한 석유화학 구조개편 정책의 핵심은 모든 지원이 업계의 고통스럽고도 선제적인 자구 노력에 달려있다는 점이다. 이는 도덕적 해이를 방지하고, 국민의 세금이 경쟁력 없는 한계 기업을 연명시키는 데 사용되는 것을 막기 위한 의도적인 장치다. '선 자구 노력, 후 지원' 원칙은 정부 발표에서 일관성이 유지됐다. 당국의 메시지는 명징하다. 기업들이 자발적으로 생산 설비를 감축하고, 인수·합병(M&A)을 추진하며, 재무 구조를 개선하는 등 구체적이고 신뢰할 만한 계획을 연말까지 내놔야 △금융 지원 △세제 혜택 △규제 완화와 같은 종합 지원 패키지를 받을 수 있다는 것이다. 구윤철 경제부총리 겸 기획재정부 장관의 발언에서도 확인할 수 있듯 정부는 과거 호황기에 안주하며 무분별한 설비 증설에 나섰던 석유화학업계 역시 위기의 책임에서 자유로울 수 없다고 경고한 것이다. 따라서, 기업에 뼈를 깎는 수준의 자구책 마련 요구는 실용적인 동시에 일종의 책임 추궁의 당위성도 지닌다고 볼 수 있다. 이와 같은 접근 방식은 과거 조선·철강 등 주력 산업의 구조조정 과정에서 나타났던 한국형 산업 정책 모델의 연장선상에 있다. 정부는 막연한 권고를 넘어 구체적이고 정량적인 감축 목표를 보여줬고, 이를 통해 석화업계가 공급 과잉 문제의 심각성을 정면으로 마주하도록 강제했다. 정책의 핵심은 국내 NCC의 에틸렌 생산 능력을 총 270만~370만톤 줄이는 것이다. 이는 전체 생산 능력의 최대 25%에 해당하는 막대한 규모인데, 이는 이번 구조조정 방안에서 가장 실질적이고 파급력이 큰 부분을 차지한다는 게 업계의 중론이다. 흥미로운 점은 정부가 이 감축 물량을 기업별로 할당하지 않고, 업계 자율에 맡겼다는 것이다. 이는 경쟁 관계에 있는 기업들 사이에 생존을 건 치열한 협상과 눈치 싸움을 유발하는 고도의 전략이다. 이미 외부 컨설팅 보고서(보스턴컨설팅그룹)에서는 여수산단에 위치한 7개의 에틸렌 공장 중 2~3개를 폐쇄해야 한다는 구체적인 제안이 나오기도 했다. 이는 감축이 가져올 냉혹한 현실을 예고한다. 정부는 일부 기업이 경쟁사의 희생에 편승해 이익만 챙기려는 유인을 차단하기 위해 강력한 처벌 조항을 마련했다. 이는 구조조정의 성공을 위한 핵심적인 장치다. 또한, “다른 기업들의 설비 감축 혜택만을 누리려는 '무임 승차' 기업은 정부의 어떠한 지원에서도 배제될 것"이라고 명백히 경고했다. 이 위협은 산업 공동의 구조조정 노력에서 흔히 발생하는 '죄수의 딜레마'를 극복하기 위해 설계됐다. 개별 기업의 이기적인 선택이 결국 공멸로 이어진다는 것을 알면서도 협력에 나서지 않는 상황을 막기 위해 비협조적인 행동에 높은 비용을 부과하는 것이다. 금융당국은 주요 석화기업의 금융권 위험 노출액 규모를 약 30조원대로 추산하고 있다. 이 가운데 30~40%는 회사채 등 시장성 차입이고 나머지는 은행권 대출이다. 일단, 사업 재편 계획 확정전까지 기존 여신 회수 등을 만류키로 했다. 5대 시중 은행과 정책 금융 기관들은 자구 계획 수립과 계획의 타당성이 확보될 경우 채권 금융 기관 공동 협약을 체결해 3조원 규모의 정책 금융 지원에 나서기로 했다. 정책의 방점은 범용 제품(Commodity) 위주에서 고부가가치 제품(Specialty) 중심으로 전환해 수익성을 제고토록 하는 것에 찍혀있다. 이를 위해 정부는 연구개발(R&D) 확대와 기업인수합병(M&A)를 통한 포트폴리오 재편에 지원 사격을 한다는 방침이다. 아울러 설비 폐쇄 등으로 발생할 수 있는 지역 경제·고용 충격을 완화하기 위해 '산업 위기 선제 대응 지역' 지정 등을 검토하고 고용 유지 지원금 등을 제공할 계획도 있다. 정부의 이러한 접근 방식은 한국 산업 정책의 특징인 '조율된 자본주의(Orchestrated Capitalism)'의 전형을 보여준다. 정부는 어떤 기업을 살리고 어떤 기업을 퇴출시킬지 직접 결정하지 않는다. 대신 명확한 감축 목표와 공동의 희생 원칙, 그리고 준수에 대한 보상이라는 '게임의 규칙'을 설정할 따름이다. 그리고 이런 규칙 안에서 고통스러운 세부 사항을 기업들이 스스로 협상하도록 유도한다. 이는 국가의 방향 제시와 시장 기반의 실행을 결합한 방식이다. 따라서 이번 석유화학산업 구조개편의 성패는 정부가 이 섬세한 균형을 얼마나 잘 유지하느냐에 달려 있고, 무임승차 방지 조항은 이 모델의 가장 중요한 강제이행 장치라고 업계는 해석한다. 석화산업 구조개편 작업에는 정부뿐 아니라 여야 정치권도 개입할 태세다. 석유화학 업계의 요청에 따라 정치권이 지원 사격에 나서려는 움직임을 보이고 있기 때문이다. 지난 1일 국회에서는 '석유화학산업 지원 특별법 제정을 위한 공청회'가 개최됐다. 이날 엄찬왕 한국화학산업협회 부회장은 “석화는 국가 공급망 안정화를 위해 보호해야 하는 필수 주력 산업으로, 자동차·전자·건설 등 주요 전방 산업에 미치는 파급 효과가 매우 큰 핵심 소재를 공급해 국내 산업 생태계와 국가 안보에 미치는 영향력이 크다"고 언급했다. 엄 부회장은 “생태계의 연쇄 붕괴 방지를 위해 석화업계 지원이 따라야 하는데, 특별법이 제정되면 법적 근거가 확보돼 기업의 적극적인 사업 재편 유도가 가능하고 경영 불확실성을 해소할 수 있다"며 “중장기적 관점에서 절대적으로 필요한 고부가·친환경 소재 생산을 위해 장기·제도적 혁신 전환의 발판이 마련돼야 한다"고 호소했다. 이철규 국회 산업통상자원중소벤처기업위원장은 “이번 공청회는 석화 산업 재편을 위한 제도적 틀을 마련하고 업계가 새로운 도약을 준비하는 데에 중요한 기반이 될 것"이라며 “필요한 지원을 아끼지 않겠다"고 약속했다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr

국내 석유화학산업이 구조적 위기에 직면했다. 정부는 지난달 20일 관계부처 합동으로 나프타 분해설비(NCC)의 연 270만~370만톤 감축을 축으로 한 구조조정의 큰 방향을 제시했다. 석화업계 10개사도 연내 자율구조 개편안을 제출하기로 했다. 에너지경제신문은 생존의 기로에 선 국내 석유화학산업의 위기 실태와 원인, 정부의 관련산업 정책 및 해법 시나리오·실행 트랙을 짚어본 뒤 주요 석유화학업체별 구조개편 선택지와 재무·고용 파급을 차례로 점검해 '누가, 무엇을, 언제' 바꿔야 하는 지를 입체적으로 조명해 본다. 한때 석유화학(석화) 산업은 대한민국 경제성장의 심장이자 수출의 역군이었다. 그랬던 석화업계는 전례 없는 구조적 위기의 소용돌이 한복판에 서게 됐다. 과거의 호황을 이끌었던 성공 방정식은 이제 생존을 위협하는 족쇄가 됐다. 따라서 '버티면 다시 좋아질 것'이라는 믿음의 유통 기한은 끝났다. 이번 위기는 단순한 경기 순환의 하강 국면이 아닌, 산업의 패러다임 자체가 송두리째 바뀌는 거대한 지각 변동이다. 이번 위기의 가장 결정적인 요인으로는 단연 중국의 전략적 선회를 꼽을 수 있다. 1990년대 이후 한국 석유화학 산업의 성장은 한국의 선진 제조 역량과 지리적 이점을 활용해 세계 최대 석화 제품 수입국이던 중국의 폭발적인 수요를 충족시키는 단순하고 강력한 모델에 기반했다. 이 모델은 나프타 분해 시설(NCC) 설비에 대한 수조 원대의 막대한 자본 투자를 정당화했다. 그랬던 중국이 완전 자급 수준의 생산 능력을 갖춤에 따라 한국 석화 산업 지형은 근본적으로 바뀌었다. 이는 한국의 핵심 수출 시장이 소멸했음을 넘어 중국이 저가 제품으로 역내 시장을 잠식하는 강력한 경쟁자로 떠올랐음을 의미한다. 실제 중국의 석화 제품 자급률은 2023년 90%를 상회했고, 일부 범용 제품은 100%를 넘는다. 반면 한국의 대중국 석화 수출액은 2013년 235억달러였지만 2023년 170억달러로 급감하는 모습을 보였다. 이는 단순히 매출의 일부가 증발한 것이 아니라 산업 성장 동력을 담당해온 엔진이 멈춰 섰다는 것과 같다. 이러한 변화의 근원에는 중국 정부 주도의 정책이 자리 잡고 있다. 중국 정부는 공급망 내재화를 목표로 석화 자국 기업들의 대규모 설비 증설을 독려해 왔다. 그 결과 중국의 에틸렌 생산 능력은 2020년 3227만톤에서 2024년 5440만톤으로 폭발적인 성장세를 과시하며 전 세계 증설 물량의 약 64%를 차지했다. 결국 한국 기업들은 가장 큰 시장을 상실했고, 이제는 여타 아시아 시장에서 차별성 없는 중국의 저가 제품과 힘겨운 경쟁을 벌여야 하는 이중고에 처하게 됐다. 현재 전 세계적 공급 과잉은 전례 없는 수준이라는 게 업계 중론이다. 특히 오늘날과 같은 고유가 시대에는 원가 구조의 차이가 기업의 수익성을 좌우한다. 저유가 시대에는 중동과 한국 간 원가 격차가 크지 않았지만 배럴당 60달러대인 요즘 같은 때에는 원료 기반의 차이가 수익성의 현격한 차이를 낳는다. 저렴한 에탄 가스를 원료로 사용하는 중동이나 미국과 다르게 수입에 의존하는 한국 NCC는 근본적인 원가 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없다. 중동 산유국들은 석화 산업 육성 의지를 꾸준히 갖고 있었지만 자금력·인프라 부족으로 대규모 투자를 감행하지 못했다. 그러나 근래 들어서는 고유가로 막대한 자금력을 확보해 '원유 직투입 석유화학 공법(COTC, Crude Oil To Chemical)'을 적용한 공격적인 설비 투자를 감행했다. 비근한 예로 아람코의 자회사 에쓰오일은 9조원을 들여 울산 석화단지에 이와 같은 시설을 건립하고 있다. 미국 역시 셰일 혁명을 바탕으로 에틸렌 생산을 급격히 늘리며 시장을 포화 상태로 만들었다. 설상가상으로 우크라이나 전쟁과 같은 지정학적 리스크는 러시아산 저가 제품이 아시아 시장으로 유입되는 결과를 낳으며 가격 하락을 더욱 부채질했다. 과거의 경기 순환적 하강과 현재의 구조적 위기를 구분하는 것이 무엇보다 중요하다. 과거의 경기 사이클은 업계 수익성이 좋으면 투자가 집중되고, 그 결과 공급 과잉으로 수익성이 하락하면 투자가 위축된다. 이후 공급 부족이 발생하면 다시 수익성이 회복되는 순환 구조의 논리로 작동했다. 그러나 이는 업계 참여자들이 비슷한 원가 구조와 수익성을 공유할 때만 가능한 얘기다. 지금은 원가 구조가 판이하게 다른 경쟁국이 시장의 법칙을 바꾸고 있다. 원가 경쟁력이 뛰어난 중국이나 중동, 미국 등은 한국 석화 회사들이 손실을 보는 구간에서도 이익을 낼 수 있다. 시장이 한국 기업에 유리한 방향대로 굴러가지 않음을 정부 또한 명확히 인식하고 있다. 구윤철 경제부총리 겸 기획재정부 장관은 “글로벌 공급 과잉이 예고됐음에도 국내 석화업계는 과거 호황에 취해 오히려 설비를 증설했고 고부가 전환까지 실기했다"고 지적하며 업계의 안일한 대응이 위기를 심화시켰다고 말했다. 막대한 고정 자산 투자의 전제 자체가 붕괴되자 석화업계가 과거의 성공을 위해 투자했던 생산 설비는 이제는 부채를 늘리는 '자본의 함정(Capital Trap)'으로 변했다. 단순한 불황 극복이 아니라 산업의 자본 구조 자체를 재편해야 하는 고통스러운 과정이 필요한 이유다. 구조적 위기가 기업 재무에 미친 영향은 파괴적이다. 산업 전반에 걸쳐 광범위한 재정적 붕괴가 현실로 다가왔고, 이는 정부가 직접 개입하게 된 계기가 됐다. 주요 기업들의 실적은 처참한 수준이다. 한국 석화 1위를 오랜 기간 굳혀온 LG화학의 석유화학부문의 2022년 영업이익은 1조745억원이었지만 이듬해에는 도리어 영업손실 1434억원을 내며 적자로 돌아섰다. 롯데그룹의 가장 큰 계열사인 롯데케미칼은 수년 째 적자의 늪에서 허우적거리는 실정이고, 한화솔루션 또한 수익성이 급격히 나빠졌다. 이러한 개별 기업의 부진은 석화 산업계의 심리를 얼어붙게 만들었다. 지난 6월 30일 대한상공회의소가 발표한 기업경기전망지수(BSI)에서 석화 업종은 72를 나타내 기준치인 100을 크게 밑돌았다. 이는 극도로 비관적으로 전망한다는 것을 뜻한다. 한국 석화의 위기는 단순 재무제표상의 숫자에 그치지 않고 관련 업계의 상징인 여수 국가산업단지의 미래까지 위협하고 있다. 2022년 111조5094억원의 매출을 올리던 여수 산단은 입주 기업들의 실적 악화 탓에 신규 투자가 급감했고, 고용 불안 심화 등 악순환의 고리가 형성되고 있다. 박규빈 기자 kevinpark@ekn.kr