232억원 투입해 해외 인허가·바이어 발굴 통합 지원체계 구축 유럽 MDR·국제 품질심사 대응 강화…30개국 시장정보 DB화 AI 기반 해외 바이어 3만건 확보 추진…실제 수출계약 연결이 관건 원주=에너지경제신문 박에스더 기자 강원 원주의료기기산업진흥원(이하 진흥원)이 해외 규제 대응과 바이어 발굴을 결합한 수출지원 체계 구축에 속도를 내고 있다. 국내 의료기기 기업들이 우수한 제품을 개발하고도 까다로운 해외 인허가와 현지 유통망 확보에 어려움을 겪는 현실을 개선하기 위해서다. 2028년까지 232억원을 투입하는 사업의 성패는 방대한 시장정보 구축을 넘어 실제 수출계약으로 얼마나 연결하느냐에 달려 있다. 12일 진흥원에 따르면 의료기기 수출은 일반 공산품과 달라 제품을 개발했다고 곧바로 해외시장에 판매할 수 있는 구조가 아니기 때문이다. 국가마다 다른 안전성과 성능 검증 기준을 충족해야 하고, 품질관리 체계와 임상평가 자료도 갖춰야 한다. 인증을 통과한 뒤에는 현지 유통망과 구매자를 확보해야 한다. 중소기업에는 어느 하나 만만치 않은 과정이다. 이에 진흥원이 오는 23일 부산 벡스코에서 개최하는 'K-의료산업 글로벌 시장진출지원 세미나'도 이러한 수출 현장의 문제를 겨냥하고 있다. 부산 KIMES 전시회와 연계해 열리는 이번 행사에서는 유럽 의료기기 규정(MDR)과 의료기기 단일심사 프로그램(MDSAP) 대응 전략을 집중적으로 다룬다. 유럽 MDR은 의료기기의 안전성과 성능을 입증하기 위한 임상평가와 기술문서, 시판 후 관리 등을 요구하는 규제체계다. 기업이 관련 자료를 충분히 준비하지 못하면 인증 절차가 지연되고 시장 진입에도 차질이 생길 수 있다. MDSAP는 참여국의 의료기기 품질경영시스템 관련 규제 요구사항을 하나의 심사 프로그램으로 평가하는 제도다. 여러 국가의 규제에 대응할 수 있다는 장점이 있지만 심사 과정에서 발견되는 부적합 사항을 해소해야 하는 부담도 따른다. 이번 세미나에서는 유럽 MDR 강화에 따른 임상평가 대응 전략과 MDSAP 심사 과정의 주요 부적합 사례를 살펴볼 계획이다. 해외시장 진출을 준비하는 기업들이 인증 과정에서 겪을 수 있는 시행착오를 줄이는 데 초점을 맞췄다는 게 진흥원측의 설명이다. 그렇다고 인증만으로 수출이 보장되는 것은 아니다. 제품을 구매할 현지 병원이나 유통업체, 수입업체를 찾아 거래 관계를 구축해야 한다. 해외 네트워크가 부족한 중소 의료기기 기업에는 이 과정 역시 높은 장벽이다. 원주의료기기산업진흥원이 해외 인허가 지원과 바이어 발굴을 하나의 사업으로 묶은 이유다. 산업통상자원부의 'K-의료산업 글로벌 시장진출지원 플랫폼 구축사업'은 2024년부터 2028년까지 5년간 총 232억원을 투입하는 사업이다. 진흥원과 대한무역투자진흥공사(KOTRA), 한국의료기기협동조합, 연세대학교 산학협력단, 범부처통합헬스케어협회 등이 참여한다. 사업의 핵심은 'K-의료산업 글로벌 시장진출지원 플랫폼(G2M)'이다. 국가별 의료기기 시장정보를 제공하고 해외 바이어 발굴과 매칭을 지원하는 시스템으로, 기업들이 개별적으로 수집해야 했던 정보를 한곳에 모으는 방식이다. 진흥원은 2028년까지 30개국 시장동향 자료와 해외 바이어 정보 3만건을 데이터베이스(DB)로 구축할 계획이다. 인공지능(AI)을 활용한 시장정보 분석과 바이어 매칭 기능도 단계적으로 고도화한다. 여기서 주목할 대목은 단순한 정보 축적이 아니라 정보의 활용 방식이다. 기업이 진출하려는 국가의 시장 특성과 잠재 구매자를 파악하고, 제품 특성에 맞는 거래처를 찾는 데 플랫폼을 활용할 수 있다면 해외시장 조사에 드는 시간과 비용을 줄일 수 있다. 특히 자금과 인력이 제한적인 중소기업에는 시장정보의 접근성이 경쟁력과 직결된다. 해외 전시회에 참가하더라도 적합한 바이어를 만나지 못하면 상담에 그치기 쉽다. 반대로 사전에 시장과 거래처를 분석하고 전시회에 참가한다면 보다 구체적인 수출 협의를 진행할 여지가 커진다. 문제는 데이터의 양이 곧 수출 성과를 의미하지는 않는다는 점이다. 바이어 정보 3만건을 확보하더라도 연락처가 오래됐거나 실제 구매 의사가 확인되지 않았다면 기업의 활용도는 떨어질 수밖에 없다. AI 매칭 기능 역시 마찬가지다. 거래처를 추천하는 수준에서 그칠지, 기업의 제품 특성과 수출 대상국의 규제·유통구조까지 반영해 실질적인 상담으로 연결할 수 있을지가 중요하다. 사업의 실효성을 높이려면 플랫폼을 통한 바이어 발굴 이후에도 상담 주선과 거래처 검증, 계약 협의 등 후속 지원이 이어져야 한다. 인허가 준비와 시장개척을 별도로 진행하는 기존 방식에서 벗어나 두 과정을 연계하는 운영체계도 필요하다. 진흥원이 이번 세미나에서 해외 규제 대응과 플랫폼 활용 방법을 함께 소개하는 것도 이런 맥락이다. 2027년도 주요 기업 지원사업을 안내하고 부산 KIMES 참가기업을 대상으로 플랫폼 이용 방법을 알리는 현장 홍보도 진행한다. 이번 사업은 원주 의료기기 산업의 지원 범위를 넓히는 계기라는 점에서도 의미가 있다. 지역 산업 지원기관이 축적한 경험을 전국 의료기기 기업의 해외시장 개척에 활용하는 구조이기 때문이다. 다만 전국 단위 지원 플랫폼으로 자리 잡으려면 이용 기업 수나 정보 구축 실적을 넘어 실질적인 성과를 입증해야 한다. 플랫폼을 통해 발굴한 바이어가 얼마나 실제 상담에 응했는지, 상담이 계약으로 이어진 사례는 얼마나 되는지, 기업의 시장 진입에 소요되는 시간과 비용이 얼마나 줄었는지 등이 평가 기준이 될 수 있다. 232억원이라는 사업비의 규모를 고려하면 성과 관리의 중요성은 더욱 커진다. 구축 이후에도 정보 갱신과 시스템 운영에 지속적인 자원이 필요한 만큼 기업들이 반복적으로 찾는 실용적인 플랫폼으로 정착하는 것이 관건이다. 김영성 진흥원장은 “해외 인허가 규제 대응에 필요한 실무 정보를 제공하고 글로벌 시장진출지원 플랫폼을 기업들이 직접 확인하고 활용할 수 있도록 마련한 자리"라며 “의료기기 기업의 해외시장 진출에 필요한 정보와 맞춤형 지원을 확대하겠다"고 밝혔다. 세미나 참가 신청은 KIMES BUSAN 공식 홈페이지에서 할 수 있다. 박에스더 기자 ess003@ekn.kr

2026-10-12 15:30 박에스더 기자 ess003@ekn.kr

“은행과 증권, 자산운용, 인베스트먼트, 카드에 이르기까지 그룹 전 계열사의 역량이 유기적으로 결합됩니다. 고객 가문은 패밀리오피스라는 하나의 창구를 통해 KB금융그룹의 모든 역량에 접근할 수 있습니다." 고영륜 KB증권 WM영업본부장은 KB증권 패밀리오피스의 차별화된 역량을 이 같이 강조했다. <에너지경제신문>은 지난달 24일 서울 여의도 본사에서 고 본부장으로부터 KB증권이 전 금융권의 격전지라는 패밀리오피스 시장을 공략하는 방법에 대해 들어봤다. 패밀리오피스 고객은 자산관리(WM) 외에도 다양한 금융 서비스를 필요로 한다. 보유 자산이 늘어날수록 자산 구조는 복잡해진다. 가업승계와 지분 정리, 세금 문제가 함께 얽힌다. 고영륜 KB증권 WM영업본부장은 KB증권 패밀리오피스의 차별화된 역량은 이처럼 폭넓은 고객 니즈를 아우를 수 있는 서비스의 '넓이'라고 설명했다. KB증권은 금융자산 300억원 이상 고객을 대상으로 패밀리오피스 서비스를 제공하고 있다. 담당 프라이빗 뱅커(PB)가 고객의 요구를 파악하면 세무사와 변호사, 부동산 및 투자은행(IB) 전문가 등이 팀을 구성해 고객 가문에 필요한 해법을 설계한다. 여기에 KB금융그룹의 계열사 네트워크를 결합해 서비스의 범위를 넓혔다. 투자와 자산관리는 증권과 자산운용이, 예금과 대출은 은행이, 창업이나 비상장기업 투자는 인베스트먼트가 지원한다. 여러 금융회사를 개별적으로 찾아야 했던 고객의 복합적인 요구를 패밀리오피스라는 단일 창구에서 해결하는 구조다. 다음은 고영륜 본부장과의 일문일답. -은행과 카드, 보험, 자산운용 등 금융그룹 네트워크가 패밀리오피스 서비스에 구체적으로 어떻게 연계되는가. ▲패밀리오피스 서비스는 자산관리 외에도 여러 이슈를 다뤄야 한다. KB금융그룹의 모든 역량을 활용해 고객의 다양한 니즈를 충족할 수 있다는 것은 KB증권 패밀리오피스가 제공할 수 있는 최대의 강점이다. 예컨대 투자 상품과 관련된 문제라면 증권사와 자산운용사의 역량을 활용할 수 있다. 스타트업을 설립하거나 유망 기업에 투자하고 싶다면 인베스트먼트 계열사를 통해 그 니즈를 충족할 수 있다. 패밀리오피스 서비스 고객은 KB국민카드의 최상위 멤버십 카드 발급도 가능한데, 이처럼 카드 계열사와의 연계를 통해 자산관리 뿐 아니라 삶의 일상적 영역까지 지원할 수 있다. -KB증권 패밀리오피스는 금융자산 300억원 이상 고객을 대상으로 하고 있다. 높은 가입 조건을 설정한 배경은 무엇이며, 이들의 니즈를 단순 개인자산관리 고객과 비교했을 때 어떤 근본적인 차이가 있나. ▲300억원이라는 기준은 단순히 진입장벽을 설정하기 위함이 아니다. PB와 변호사, 세무사, 부동산 전문가로 이뤄진 팀 단위의 서비스를 지속적으로 제공하기 위해서는 일정 수준 이상의 자산 규모가 전제돼야 하기 때문이다. 300억원 이상의 자산을 보유한 고객은 자산관리의 단위가 '개인'에서 '가문'으로 확장되고, 비상장주식과 부동산, 법인 지분, 유가증권 등 자산 구조도 대체로 복잡하다. 자산 규모가 다른 만큼 니즈도 다르다. 일반적인 자산관리 고객이 주로 포트폴리오 구성이나 상품 선택에 대한 조언을 요청한다면, 패밀리오피스 고객은 가문의 지배구조나 세대 간 자산 이전, 가업승계 로드맵 등 세대를 아우르는 장기적인 질문을 던진다. '어떻게 벌 것인가'보다 '어떻게 지키고 물려줄 것인가'에 방점이 찍혀 있다. -투자전략, 기업금융, 금융상품, 컨설팅 등 각 영역의 전문가가 위원회를 구성한다고 알고 있다. 고객의 니즈가 생겼을 때 실제로 이 위원회는 어떤 단계를 거쳐 투입되는가. ▲현장에서 담당 PB가 1차적으로 고객의 니즈를 파악한다. 단순한 상품 상담을 넘어선 니즈일 경우 PB는 전문가로 구성된 위원회에 사안을 공유한다. 가업승계를 가정해보자. 세무사가 증여·상속세 시뮬레이션을 진행하는 동시에 변호사가 지분 구조와 법인 이슈를 점검한다. 필요시 IB 인력도 참여한다. 도출된 방안은 다시 담당 PB를 통해 고객에게 전달된다. 이 과정에서 PB는 고객의 상황을 가장 잘 이해하는 코디네이터 역할을 수행한다. -급변하는 시장 상황 속에서 KB증권 패밀리오피스 고객들이 가장 많이 토로하는 고민은 무엇인가. ▲최근 초고액자산가(UHNW)들이 가장 빈번하게 토로하는 고민은 금리와 환율, 지정학적 리스크가 맞물린 국면에서 '보유 자산을 지키는 한편 기회도 놓치지 않는 방법'에 대한 것이다. 유동성이 낮은 자산을 보유한 자산가일수록 이러한 고민이 크다. 여기에 상속과 증여 시점을 둘러싼 세금 부담 이슈까지 겹쳤다. 수익률 관리를 넘어 종합적인 자산 방어 전략에 대한 니즈가 커지고 있다. -최근 주식 등 금융자산가치 상승으로 스스로 부를 일군 젊은 자산가들이 대거 부상하고 있다. 이들은 전통적인 고령 자산가와 달리 자산 승계나 가문의 영속성을 바라보는 시각(이른 시기의 증여, 가족법인 활용 등)이 다른 것으로 안다. KB증권은 변화하는 승계 니즈에 어떻게 대응하고 있나. ▲전통적인 자산가들은 생전에 자산을 유지하다가 상속 시점에 다가가서야 승계를 고민하는 경향을 보인다. 반면 젊은 자산가들은 자산을 세대 간에 미리 분산하는 방식을 선호한다. KB증권은 고객의 생애주기, 고객 가문이 처한 상황을 고려해 세 가지 흐름을 설계하는 데 중점을 두고 있다. 자산을 늘려가는 시기에는 성장, 자산이 형성된 이후에는 보전, 다음 세대로의 이전이 가까워질 때는 승계 전략을 세울 수 있도록 돕는다. 예컨대 가족법인의 경우, 단순히 절세 수단으로 접근하지 않는다. 가문의 자산을 세대에 걸쳐 관리하고, 다음 세대의 의사결정 역량을 키워가는 플랫폼이 될 수 있도록 조언한다. 이를 위해 가족법인 설립 초기 단계부터 지배구조 설계까지 자문한다. -KB증권 패밀리오피스가 미래의 자산가 세대를 위해 공들이고 있는 프로그램이 있다면 무엇인가. ▲미래 자산가와 고객 가문의 2세를 위한 'Next Summit'이라는 프로그램을 운영하고 있다. 투자 전략과 자산 관리 노하우를 전달하고, 비슷한 배경을 가진 고객들이 서로 교류할 수 있는 기회를 마련한다. 여기에 문화예술 분야의 경험을 제공해서 향후 이들이 가문의 자산을 물려받았을 때 필요한 안목을 쌓을 수 있도록 돕는다. KB증권은 패밀리오피스 현재 고객들도 중요하지만 다음 세대와의 관계를 견고히 쌓아야 WM 비즈니스가 지속될 수 있다고 본다. -KB증권의 WM비즈니스가 10년, 20년 뒤에도 가문을 위한 금융 서비스로 남기 위해 시스템, 인력, 투자 등의 측면에서 현재 가장 공을 들이고 있는 부분은 무엇인가. ▲결국 장기적인 관점에서 중요한 것은 '사람'과 '시스템'이라는 두 축이다. 고객의 다양한 자산 규모와 니즈에 대응할 수 있도록 전문성을 갖춘 PB와 컨설팅 인력을 육성하고 있다. 복잡하게 얽힌 이슈를 종합적으로 이해하고, 조율할 수 있는 인재를 키우려고 한다. 시스템 측면에서는 3가지 방향에 역점을 두고 있다. 첫째, 데이터 기반의 고객 관리 체계다. 고객의 자산 현황과 상담 이력, 니즈를 그룹 차원에서 통합적으로 관리하기 위함이다. 둘째, 은행과 보험 등 그룹 계열사 간 협업 체계다. 각 계열사가 하나의 팀처럼 고객의 니즈를 해결할 수 있도록 과정을 다듬고 있다. 셋째, 전문가로 구성된 팀 단위 협업 체계다. 담당 PB 개인의 역량이 아닌, 세무사와 변호사 등 각 분야 전문가가 팀으로 결합해 고객 상황에 정확히 대응할 수 있도록 역량을 기울이고 있다. 김태환 기자 kth@ekn.kr

2026-08-05 14:17 김태환 기자 kth@ekn.kr