싱가포르 조선사가 IPP(민자발전사업) 강자로 거듭난 배경은

[에너지경제신문 송진우 기자] 국내 기업이 해외 민자발전사업(IPP) 사업에서 지속 가능한 성장을 이루기 위해 실행 가능한 사업을 개발하고, 파이낸싱을 비롯한 사업 관리에 총력을 기울여야 한다는 지적이 제기됐다. 내부적으로 인력풀을 확보하기 위한 차원에서 해외 선진사의 10년 이상 경력급 인재를 적극 유치하는 동시에, 외부적으로 공격적인 인수합병(M&A)까지 고려하며 IPP 사업 시장에 뛰어들어야 한다는 것이다.

포스코경영연구원은 최근 ‘IPP 업계의 다윗, 셈브코프(Sembcorp)의 성공 비결’ 보고서를 통해 이같이 분석했다.

보고서에 따르면 셈브코프는 1964년 싱가포르에서 설립된 회사로, 조선업 역사가 50여 년에 달할 정도로 조선업을 주요 사업으로 영위하고 있다. 주요 사업군은 조선업과 IPP 사업 그리고 도시개발 세 가지로 나뉜다. 2016년 당시 IPP 사업에서 29억 달러, 조선업에서 25억 달러 매출을 달성해 총 매출액 55억 달러를 기록한 바 있다.

▲IPP 사업부문 매출액 및 영업이익률 (자료=셈브코프)

1995년 첫삽을 뜬 IPP 사업의 경우, 현재 총 매출 53%(영업이익 6억 4000만 달러)·이익 81%(5억 2000만 달러)를 담당할 정도로 급성장했다. 2016년 기준 발전 용량은 총 10.9GW로 싱가포르, 중국, 인도 및 중동지역 국가 등 7개국에서 발전설비를 운영 중이다. LNG 분야가 포트폴리오 절반가량(44%)을 차지하고 있으며, 이밖에 석탄과 신재생 분야가 각각 39%, 17%를 점유하고 있다.

포스코경영연구원은 셈브코프가 성공한 배경으로 △강한 내부역량 확보 △그룹 역량의 효율적 활용 △전략적 유연성을 꼽았다. 우선 셈브코프는 베테랑급 인력이 보유한 풍부한 사업개발 경험과 엔지니어링 부서를 활용해 사업관리 역량을 확보, IPP 사업의 수익성을 높였다. 이어 그룹사가 보유한 네트워크 역량을 활용하는 한편, M&A·신규 IPP 개발 사업·조인트벤처(JV) 등 상황에 따른 다양한 전략을 취해 고성장을 이끌어냈다.

단적인 예로 셈브코프는 첫 해외진출 국가인 베트남에서 선진사 BP와 조인트벤처를 구성, 사업을 추진한 바 있다. 부족한 사전적격심사(PQ) 및 역량을 보완하기 위한 처사였다. 셈브코프는 앞서 2002년 베트남에서 처음 수행한 IPP 프로젝트 실적을 바탕으로 이후 중국, 인도 등 아시아 및 중동 등지로 지역 확장에 나서기 시작했다.

▲주요 진출 국가 (자료=셈브코프)

다수 발전소 M&A를 통해 16년 만에 14배 성장을 이룩한 업적도 눈여겨볼 만하다. 셈브코프는 공격적인 M&A 전략보다 발전소가 적정한 가격에 매물로 나오거나 매각 발전사가 자산을 낮은 가격에 매각할 의사를 보일 경우에 한해 M&A를 추진하는 전략을 주로 사용했다. 2012년 중국 시장에 진출할 당시, AES 화력발전소 및 풍력발전 자산의 지분을 적정가에 인수하며 해외 IPP 사업 성장에 크게 기여했다는 평가를 받기도 했다.

한강수 포스코경영연구원 수석연구원은 "현재 국내에 해외 IPP 사업관련 전문 인력이 매우 드문 상황"이라며 "해외 선진사 PM급 인력 또는 10년 이상의 경력을 보유한 베테랑급 인력 확보가 필요하다"고 진단했다.

이어 성장 단계와 사업 목적에 맞는 전략을 활용하는 능력을 기를 것을 주문했다. 한 연구원은 "조인트벤처나 M&A, 자체 개발사업 등을 적절히 활용해 성장 속도 제고 및 신규 시장 효율적 진출을 도모하는 게 중요하다"며 "적정한 가격의 IPP 사업이 시장에 매물로 나왔을 때 공격적으로 M&A를 추진할 수 있는 사전 준비와 실행력을 갖춰야 한다"고 강조했다.